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关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是:"如果培训是可以的，那还要老板干什么?"不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能"搞运动"那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分"培训的能与不能":每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。 8 p3 l ^" |8 } v/ [
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是要求，不是需求% n! T% W( a g& R. t4 `; v
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一般培训教材中，都少不了"培训需求调查"这部分内容。多数企业的培训操作实践中(内训外训皆然)也都把这一环节当成开宗明义、师出有名的第一步。
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6 i8 A. B% ^$ _, a 笼统而言这似乎是不错的。' j. k( l* C- e0 x. h' P1 u
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但是，以此观点指导的实践，往往难以摆脱"主观化倾向"的危险，最后的结果是:要么被所谓的"真实需求"、"个性化需求"牵着鼻子走，一个点一个点地考虑问题和提供对策，不仅成本高昂，而且难以形成全面效果和联动效应;要么是从一个极端走到另一个极端，调查归调查，操作归操作，只要培训的形式花哨、场面铺张、内容煽动就好，能不能解决问题恕不考虑，基本把培训做成了相关领导、干部的"面子工程"。
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平心而论，"需求"这个词本身并没什么不对;麻烦在于它很容易将人导入"个性化、主观化"的歧途。一千个读者心中会有一千个哈姆雷特，企业中每个人对需求的定义也是"我心即世界"、各有各理解。
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5 F: Y/ ^8 T, c1 j* s; m' i+ d 比如，大家可能对于"企业需要提高经理人的管理能力"是容易达成共识的，但对于"什么是管理能力"则一定是每个人的理解都不一样;好，培训操作者(组织者)通过反复多次的交流、沟通、分析和确认，使大家都同意目前经理人需要提高的管理能力是"激励下属和向上争取资源";问题解决了吗?没有!还得进一步描述和定义，对于上述两项能力，什么样的行为和结果好的，什么样的行为和结果是差的。
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B' |& \2 K7 ]是能做的，不是想做的! ^2 ]2 Z& [% `; |4 t H, H
4 @9 }6 }( v0 `) C$ k3 m) ^ 很多企业越来越认识到培训体系建设或曰系统化培训的重要性，也越来越愿意在这方面配置人、财、物，赋予培训工作在组织架构中应得的地位。
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3 d$ z% b( H* @8 R; F1 u7 G 恰恰在这种背景之下，一个矛盾渐渐浮出水面，对培训操作者造成的困扰日益加剧。这个矛盾就是:想要做到的理想境界，和现实环境制约下的能做到的状态之间的矛盾;从某种意义上讲，也可以说是为平衡培训的长期目标和短期目标而产生的矛盾。2 M O6 c( c# u0 V
/ `$ U8 z% W$ B 这好比一个人想从深圳去上海，用"外包"方式可以选择多种交通方式:飞机，火车，汽车，轮船，以及旧社会的马车、轿子;也可以自驾游，骑摩托车、自行车，甚至步行。要去上海可视为长期目标，选择哪种方式去则可视为要采取行动前的一个短期目标。
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决定这个短期目标的因素主要有三:一是为什么去上海，是商务洽谈、旅游观光还是想考察采风;二是目前的经济能力;三是个人的身体状况，能不能适应将要选择的那种方式。三者不可偏废。& e% L' d' {8 H) p* C
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上海当然要去，体系也一定要建。需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦忽略企业财务和体质方面的制约，就很容易抱有"一口吃成个胖子"的速战速决思想，而最终使培训走入"天天描画蓝图，年年原地踏步"的怪圈:想得到，做不到;事做了，没实效;蓝图好，吃不饱。
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接下来的难题悬"怎样界定什么是企业能做的?"对于企业中任何带有初创性质的管理类工作，这都是一个非常棘手的问题。这极其考验操作者的专业素养和综合能力。一个可行的做法是由操作者自定(30分和50分的)标准，再通过标准确认、达标行动、标准维持和巩固等步骤，来逐步推进。采取这种做法的基本原则是:自定的标准宁低勿高，坚决摒除"毕其功于一役"的心态，镇而不舍地追求持续改善。 4 K' ^8 D" H/ k$ f7 C" O& P# h# A1 d
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是行为规范，不是价值观! @5 r. L" p) J6 E" O$ o0 J# M* y
& f+ m, _' b" z9 `$ _- Y5 N 在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的"忠诚度"提到了相当重要的位置。有些企业还通过设立诸如"忠诚奖"之类的奖项来以资鼓励。) h) {' z# E' Q1 L, V. x
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不过，当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为:忠诚度和价值观的问题，是可以而且必须依靠培训来解决肘，麻烦又来了。
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0 [' o! [# ?4 I4 z6 H/ h 在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些置疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此，企业领导者必须反思和牢记的是一句简单的老话:言传不如身教。
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0 n" f, _& {) Z* O9 J! o 培训能解决的是企业成员的行为规范问题:什么行为是鼓励的，什么行为是允许的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工"怎么做"，个人愿不愿意都得遵守;而不是一厢情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地"崇高伟大"。, G7 R" C0 a' E5 A
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价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通过"察其言，观其行"，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、尊重和自豪。
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+ \) f4 l3 V: ]4 j V$ A是管理方法，不是管理能力* {3 \' l0 R$ e6 p; T* y
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如果说对价值观培训的高期望现象在企业界还算不得十分普遍的话，那么，企业在能力提升方面对培训的信赖和依赖则可以说是人同此心、心同此理，视之为天经地义的事情。* ^ {* b A( M; c1 z% ?
培训果真如此责无旁贷吗?未必。
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: v- \, E4 H7 i* z" |- b/ \ 一个企业成员的能力，不是某一方面或某一维度在静态下显示出的固定数字，而必须是伴随企业的经营实践，在动态中多维度的综合表现，而且最终必须体现为对企业的实际贡献程度。具体来所，企业所要求的能力应该包括:基础知识或广泛性知识，专业技能，工作态度(为什么做，为什么不做)，行为表现(做不做，做得怎样，能否维持高水准的表现)这四个方面。# y+ }/ Y. L$ U
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基本上，对于知识和技能，培训是能帮上一些忙的，但对于态度和行为，培训所能起到的作用就少之又少了。中国的古话说得好:"良匠能与人规矩，不能使人必巧也;明师能授人方书，不能使人必为也。"
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这不是说企业对经理人的态度和行为表现无能为力。正如上一节所述，态度问题(往往就是价值观的问题)最需要的领导者的身体力行、潜移默化;而行为表现，则更多需要制度性的规章条文(如薪酬制度、考核方法等)来引导、约束和规范。 / a/ x! R) V+ q9 e9 q }
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/ F& `+ o* i! g9 b J( s 综上，企业培训工作应该做和能够做的，首先是从企业发展战略和经营目标出发，找出和确认要达到这些目标必须具备的能力;然后，在具体操作过程中，把工作重点放在那些可衡量、可复制、可提高的地方，比如员工的行为规范和经理人的管理方法方面;要始终抱持持续改善之心，不断积小胜为大胜，而要避免追求速胜的心态;同时还必须认识到，企业有很多难题是培训所难以承担的，比如价值观问题，经理人综合能力提升问题。
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认识到以上培训的能与不能还不够，还有最要紧的收官一手:通过种种培训实操，企业和员工得到了什么一一而不是培训组织者做了什么。0 w2 `' H0 ]+ ]6 U: H
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实践是检验真理的惟一标准，而贡献是衡量培训的惟一标准。 |
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发表于 2004-10-9 23:25:00
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