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[讨论] 绩效考核的目的

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sigleona    

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楼主
发表于 2012-2-28 09:22:38 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 sigleona 于 2012-2-28 09:45 编辑
' F+ S" i: l# v5 U3 U: ?5 s
/ |4 T( R  ~0 o1 r) i/ A- N8 J9 D公司部分总监，把自己指标列了十几项，其中5项是战略分解指标，剩余7、8项是自己工作职责，这些职责中，大部分是“率”，比如完成率，及时率，就我和他沟通的结果看，这7、8项率的指标中至少有4项已经达到99%，离100%的终极目标已经没有太大空间了，给他设定一个目标值，这4个指标几乎次次能拿满分。' P# l5 A5 V$ e3 T8 r8 J" Z
从心情上我理解他们，但是这不是绩效管理应该有的现象，管理应该话费主要精力去改善比较弱的工作，或者努力完成战略指标，对于这些指标虽然十分重要，因为目前已经没有提升的空间，把他作为减分项或者让下属去承接就可以了，但是对方说这个指标非常重要，只能自己背，我没有说服他。
4 G- G: ~0 V/ H3 C/ M: V: T" H' e亲们，这种问题，你们是怎么处理的？优化指标这块。
$ X/ E& T# {8 j( G5 h# J. p' j' L- ]4 l5 m1 S6 Z$ A: d) D
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发表于 2012-2-28 09:49:46 |只看该作者
没有支持，做啥都是浮云
做专业的
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sigleona    

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发表于 2012-2-28 09:52:51 |只看该作者 |楼主
qd991 发表于 2012-2-28 09:49 ( t7 C& O. e4 S8 F0 i+ I: T
没有支持，做啥都是浮云

* c! Z( H- P/ F7 S" B呵呵，版主切中要害，我认为应该有思路，然后才能找更高级的领导协调，否则找到CXO，自己都说不明白，何谈支持啊。
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sigleona    

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发表于 2012-2-28 09:53:47 |只看该作者 |楼主
太阳雨1980 发表于 2012-2-28 09:51
: u* V# z- r, F8 Y先让大家都动起来,在进行KPI 的调整也是好事情,不要想一步就到位,关系到员工的利益问题,要注意的,年轻人 ...
9 H/ S1 _! E6 I$ ?
谢谢，说到点上了，需要妥协，我们要知行合一啊。
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scolee    

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发表于 2012-2-28 10:17:32 |只看该作者
建议最好是举一个部门的例子出来看看，都有哪些指标，评分标准怎么设定的？大家可以一起讨论给一些意见，很多绩效的东西都是需要具体问题具体分析的，每个公司的绩效可以说都是一个定制的一套东西，只有适合的才是最好的，也没有最好，只有更好。
你所浪费的今天，是昨天死去的人奢望的明天
你所厌恶的现在，是未来你回不去的曾经
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萧然1983 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2012-2-28 10:34:43 |只看该作者
总监自己定的指标，指标从哪里来的？老总是否会对总监的考核进行确认？我们HR是个指导规范的角色，不符合实际工作的是要提出来的？
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发表于 2012-2-28 11:33:00 |只看该作者
把管理层的绩效质变分为维持性和创新性，这样维持性的就是你所谓的四项做到了，那是最基本的要求
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cyf019 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2012-2-28 11:54:49 |只看该作者
在企业里，每个部门和每一个岗位的设置都是有原因的，都担负着自己的使命，从理顺这些使命入手，KPI指标要紧扣这些使命。
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发表于 2012-2-28 16:02:03 |只看该作者 |楼主
cyf019 发表于 2012-2-28 11:54 ( _  T( r: n) m6 m1 T" `- v
在企业里，每个部门和每一个岗位的设置都是有原因的，都担负着自己的使命，从理顺这些使命入手，KPI指标要 ...

# i, }$ n1 K& f9 t- p" H是的，同意您的观点，不过和没有绩效管理经验的领导沟通这块比较困难啊。
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发表于 2012-3-1 11:02:20 |只看该作者
源头还是在于公司战略目标的分解上，找到要考核的重点，再根据考核的内容去提取指标，提取完毕再呈请公司领导去核准（获得支持），再严格执行并进行过程检讨和完善。( o8 V: ^! y8 t# |
达不成的，先试行3个月，目标值也不一定非得要100%，同比和环比能够有改进就好了（SMART原则），绩效是一个循序渐进的过程，勿操之过急啊。
作为领导，没有灰色的言论，没有沮丧的论调。
一个发展健全的心灵，一种渴望学习的热情，以及将知识转化为行动的能力，是通往未来成功的全新关键。
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