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测评案例分析：工作评估的要诀
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作者:
gmsj
时间:
2004-11-29 13:45
标题:
测评案例分析：工作评估的要诀
每年加薪前，管理人与员工最不想却不得不面对的是工作评估。有的主管会以个人的偏见做准则，结果出现不少怨怼，直接影响工作士气；有的只马虎了事，对公司对下属皆无好处。究竟如何评估下属最恰当？
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评核下属的日常工作表现，是管理人员不可少的工作，而工作评估的另一意义，除了针对员工的表现外，也是管理人对自己的个人工作评核。然而，对不少管理人来说，评估下属的工作并不容易。
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过往，管理人定期审核员工的表现，以了解他们是否符合公司的要求，假若员工表现差劲，也间接阻碍管理人的工作，影响双方表现。所以，工作评估不但是审核员工的表现，同时也是一项自省。
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■ 全方位评估法
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怎样评估自己或是下属的整体表现才算正确？首先，除了务求公正外，也应从客观的事实来判断员工的表现，并应避免只著眼於他们的工作能力，还应涉及他们的工作知识、个人行为及人№关系等各方面。
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为免评估出现偏差或不公平，公司应按一套既定的评核准则，若出现不肯定的情况，管理人可参考其他资料，例如向其他同事查询或听取多方面的意见。还有一个全方位的评估方法(或称为360度评估方法)，由上司、同事及下属以不同的角度对当事人作出中肯的评价。
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另一方面，员工对於任何形式的工作评核，少不免会很敏感地认为自己的工作表现受到质疑。当然，他们也很想知道个人的实际工作表现是否达到公司的要求。
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一般管理人在审核员工表现时，都会按照机构既定的评核准则。可是，由於每个人的观点都不尽相同，或对某些会有偏见，因而会被先入为主的感觉误导，在管理学上这称为“晕轮效果”。
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一般而言，除非员工的表现狻差，多数上司也会对员工评以“通常可以接受”。某些上司只求工作相安无事，凭主观意愿作评估或按既有的模式评估，肯定不能解决日常问题，最终受害仍是自己。反之，积极的上司则会按员工的实际表现作评核。
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■ 自我测验
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请选择你自己惯常运用的评估员工方法：由“从没如此”至“经常如此”，程度分1、2、3、4 四级。
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1. 为自己和下属订立工作表现指标。 □□□□
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2. 下属有出色的表现时会予以表扬。 □□□□
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3. 以公正持平的态度评估下属的工作表现。 □□□□
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4. 工作出现偏差，会调整个中方法和程序。 □□□□
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5. 评估工作表现时，会以事实作根据。 □□□□
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6. 在评估前已界定工作表现的标准。 □□□□
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7. 认真检讨下属的处事方式及加以改善。 □□□□
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8. 鼓励下属表达意见及建立预期目标。 □□□□
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9. 没有使用限制性问题，如只回答一及二，或判断性语句，如“你不该……”。□□□□
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10. 进行评估前，已完成资料收集，并让员工有所准备及选择合适的讨论时间和地点。 □□□□
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■ 结果分析
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若答案偏向3 至4，表示你的评估技巧已照顾到员工的切身需要，并力求在评估的过程中不偏不倚的反映员工表现。
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若答案分布在1、2或3，代表你有需要调整现时的工作评估方式，包括避免工作目标模糊，让下属了解工作的期望，以客观的意见给予员工评价。
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■ 个案研究
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周世杰是会计部经理，有10位同事协助他。在日常工作中，虽然他不满下属的工作表现，但他不但没有告诉他们，而且也没有给予他们任何改善建议，只表现出一脸不悦，期望下属明白他的意思。
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事实上，作为主管，周世杰害怕和下属直接谈论PERFORMANCE APPRAISAL 报告，他觉得指出下属缺点，会令双方窘迫，所以很多时他只给予中间评分，便交差了事。
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周世杰和他的下属都认为，表现评估是没有用处和吃力不讨好的苦差。他觉得被评估的员工可能会生气，而员工觉得表现评估只不过是用来管束他们的工具。
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除此之外，很多时周世杰只会留意员工的近期表现，往往忽视以前及整体的工作表现。因此下属即使工作表现不如理想，他也未能及早改善，因而影响到整个部门的运作。
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■ 问题探讨
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( 一) 周世杰对工作表现评核的处理及看法恰当吗？
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( 二) 对管理人来说，有效的表现评估如何增进他们的管理效能呢？
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■ 评估技巧
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评估员工工作表前，可利用一些技巧引导员工讨论，例如先由他自己检讨过往一年的表现，然後赞赏他表现良好的地方。对於表现不甚理想的项目，可要求员工向你解释原因。
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主管的工作，不单是指出问题所在，还应包括指导员工如何解决问题和加以改善。主管必须具有这种能力，才会受到员工尊重和爱戴。此外，向员工清楚解释工作标准和评核标准，还可以帮助员工明白身分和接受评核的公正性。
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■ 问题分享
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表现评估是一个有系统、定期检讨和审核下属工作表现的过程。透过员工参与，多作双向的沟通，了解员工需要和作出适当奖赏等，都能激发员工尽心改善工作表现，笔者有几点意见可供参考：
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(一) 确立目标：评估表现的目的，是评估某员工的工作表现，然後对比公司对该员工的要求及所订立的目标。明确合理的目标能使员工生产力提高。
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(二) 衡量培训需要：评估结果可以显示员工的优点或缺点，公司据此来给予员工适当的培训，以改善不足之处，发展其优点。对表现良好、潜力优厚的员工再加以栽培；对表现欠佳的，则藉此探求问题所在，继而帮助他改善。
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(三) 协助制订政策：表现评估可协助主管作出一些管理上的决策，诸如政策制订、调整薪酬、晋升或调职安排等。
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(四) 增进沟通：透过表现评估，员工可知有关自己工作上的表现，有甚堋地方需要改善和可以做得更加好。主管应保持公正，使员工有信心，藉此增进双方了解和设法改善工作表现。
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(五) 回应员工：事实上，有效的表现评核是主管的例行管理工作之一，除了施行每隔半年或一年进行正式(FORMAL) 的表现评估工作外，也需要不断作出非正式(INFORMAL) 的表现评估，紧贴著员工日常的工作表现，以其协助他们改善。
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不论员工的工作表现好坏，主管都应给予回应。发现下属有困难，应马上协助他解决。如果员工表现良好，主管也不要吝於称赞。明确而适当的称赞，是可以激励员工更加卖力的。（来源：HR管理世界）
作者:
yxwzw
时间:
2004-12-16 21:15
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RE:测评案例分析：工作评估的要诀
有效果吗，接近事实吗
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