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前一段时间网上盛传一篇关于2004年联想战略性裁员的实录性文章《联想不是我的家》，引起了巨大的轰动效应。在这里我们不去讨论联想是否应该裁员，而是想通过对这个事件的思考，从其背后挖掘出对我们具有更深意义的一些东西。
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/ `. b- [# i: G5 P4 j) k我们都知道，企业的战略对于一个企业的发展与成长有着至关重要的作用，关系着企业的胜败兴衰与生死存亡。企业犹如一艘航行在大海上的大船，企业的战略就好比是灯塔，它指引着企业前进的方向。
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% y+ a; `, i/ T) v企业的战略在一定时期内是稳定的，但相对于一个较长的时期它又是变化的，企业战略的调整不可避免地将与企业现有的文化产生冲突，而企业战略调整所引起的人员调整对企业引起的震荡程度，在相当程度上受企业的“软条件”——企业文化所影响，本来裁员引起员工的反映应该说是在情理之中，但联想的这次战略性裁员引起这么大的反响就值得我们思考了。8 _4 k [6 |9 E, \6 U
9 y1 a6 p0 j0 t# F, Q% c: R企业文化是指一个企业的组织成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。一般来说，一家公司的文化是由这家公司创始人所奉行的价值观、行事风格所主导的，后继的领导者在
8 w# J u0 `$ W9 ]/ o) D/ s1 x" X这个基础上随着企业的发展及企业所面临的环境进行相对的变革，因此企业领导者的价值观及行事风格将对企业的文化产生巨大的影响。联想的创始人柳传志的基本性格、军人的做事' y( D2 J2 |3 y% a6 E
风格、思维模式和价值观形成了主基调为严谨、高效、务实、集体主义和目标导向且相当强大的联想文化，这在联想前期的飞速发展与崛起时扮演着至关重要的角色。在杨元庆执掌联想以来，由于战略导向的改变，联想由生产型企业向服务型企业转变，提出科技的联想、服务的联想和国际的联想的战略，并开始在强大的联想文化里渗入亲情文化。经过三年的文化执行，应该说联想的文化执行力是很强的，联想人渐渐地接受了这种亲情文化，并对其赋予相当大的寄托和信赖，这也非常符合我们中国人所讲的“情”和“理”当头。这样，沐浴了三年亲情文化的联想人突然在被解聘前毫不知情的情况下就得在2小时内走人显得无法接受也就在情理之中了，这也就不难理解为什么人们会接受2001年的联想战略性裁员而对这次的裁员反应如此强烈的原因了。
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企业的发展战略必须同企业的文化相匹配，很难想象一个追求保守、稳健的企业文化的企业将会把一个极具扩张型的战略执行得让人满意。因此，企业战略的调整必将引起企业文化的变革，在这里所讲的企业文化的变革不是指对企业文化进行全盘变革，而是在基于企业文化的核心价值观不变的前提下对企业文化的某些信念和某些行为方式进行变革，以匹配企业的发展战略。那么，就产生了一个问题：要缓解战略调整所带来的巨大冲击，企业的战略调整先行还是企业文化变革先行?还是两者同时进行?这里也就需要讨论企业战略的执行力与企业文化的执行力问题。0 d' u% _8 x* W% e9 A
) b6 o/ j5 p P6 K1 L# K# e- E企业文化对战略实施的影响主要体现在三个方面：导向、激励以及协调。文化的导向作用是指企业共同接受的价值观念引导着企业员工自觉选择符合企业长期利益的决策，并在决策的: L" c* @2 x) b( J
实施过程中自觉表现出符合企业利益的行为；文化的激励作用主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则调整自己的行为；文化的协调作用主要指
u* _2 A1 q2 j* ~在相同的价值观和行为准则的引导下，员工选择的行为不仅是符合企业长期或短期利益的，而且是相互协调、相辅相成的。
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1 J; S% }* J G j; u ~正因为企业战略与企业文化这种相生相克的关系，因此对于企业战略的调整与企业文化的变革我们不能笼统的强调哪一个先行哪一个后行，而是要根据企业的战略执行力与企业文化执行力的情况来决定。毫无疑问，如果企业具有强势的企业文化执行力，那么进行战略调整前就得先对企业文化进行变革，否则由于企业文化的刚性和连续性将对企业战略调整产生巨大的阻力，进而影响新战略的成功实施。如果一个企业具有弱的企业文化执行力，那么进行战略调整后再进行文化变革相对来说其冲击力会小一些。9 R7 Y- Q8 b g' k
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随着我国加入WT0，企业所面临的经营环境更加错综复杂，国内的企业现大多处于面临转型的关键时期，如何让企业的战略与企业文化相适应是需要考虑的关键问题。 |
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发表于 2004-12-7 14:06:00
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