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招聘失败原因大探讨

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[LV.8]以坛为家I

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电梯直达

楼主

发表于 2011-2-19 16:07:45 |只看该作者 |倒序浏览

将人力资源各模块的工作做好都不容易，但做好招聘模块最不容易。理由是：做其他模块涉及的大多是企业内部的要素，比较容易了解，相对容易掌控。唯有招聘，尤其是外部招聘，涉及到企业外部的要素较多且多有变数，做好很难。

　　总结招聘成功的经验和规律，是提高招聘水平的好方法。从失败的角度探讨招聘，也是追求招聘成功规律的一条路径。定义招聘失败的含义，将招聘失败现象进行分类，做招聘失败原因的分析，通过原因分析找出招聘改进办法，既可以提高招聘的成功率，也能提高招聘水平，一举两得。

　　什么叫招聘失败？从狭义上说，在既定时间内没有给企业聘请到需要的员工，就是招聘失败，就像生产部没有完成生产计划，销售部没有完成销售计划一样。从广义上说，员工虽然入职了，但聘请到的员工不合适，中、短期内员工大量流失，也叫招聘失败。

　　招聘失败从不同角度可以划分出很多类型，常见的有以下十种：第一种是在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到；第二种是找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来；第三种是人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好而放弃了应聘；第四种是应聘人选合适也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；第五种是因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合适的人；第六种是招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样的人选聘请进公司也是失败；第七种是招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期又大批流失。比如企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败；第八种是招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将企业的情况全面真实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内就提出了辞职；第九种是招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台的规模，聘请来的人大才小用，能力施展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败；第十种是招聘主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风格，特别是价值观方面的趋同，也会导致两者间在工作中产生不能调和的矛盾，以经理人离去而宣布招聘失败；另外一类比较特殊，就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利很快又撤销该项目，裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来的员工，导致招聘失败。

　　如果从招聘时间段上划分，招聘失败大概可以分为面试前的失败，面试过程中的失败，实习期内的失败，转正后短期离职的失败。一般来说，员工能在企业顺利工作三、五年后，企业与员工友好分开，就算是招聘成功了。如果员工能长期在企业工作，与企业共同发展与进步，这样的招聘更是成功中的成功了。

　　导致招聘失败有太多的因素，甚至某个不起眼的失误，说错一句关键的话，都会导致招聘夭折。大概分析起来招聘大的败因有以下几类：第一类是招聘主管的态度、能力、经验等方面有缺陷。招聘是一个非常需要热情的工作，对招聘工作不热爱，对应聘人没有发自内心的热诚，绝对做不好招聘。国学大师王国维的“三重境界说”，对招聘同样适用。晏殊的《蝶恋花》，欧阳修的《蝶恋花》，辛稼轩的《青玉案》三首词中有三句广为人知的话：“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在，灯火阑珊处”。这三句话也绝好地描绘出招聘的不同情况和境界。

　　招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人选等能力，都是招聘的基础能力，很多应聘人都能从招聘主管的综合能力上，判断出企业的素质和品味，从而影响应聘人对企业的抉择。

　　初级水平的招聘主管，根本无法与高级水平的人选对话，更别说考察对方了。有的企业用应届毕业生负责招聘，实在是无奈的下策。招聘主管的经验也很重要，经验有时能使招聘避免误区和误断，有意识直接或间接地积累招聘经验，是招聘主管的必做功课。

　　第二类是招聘主管对企业整体的了解和把握，特别是对企业的主体业务、企业文化习俗、领导人的性格、风格和偏好等方面的把握等方面有不足。对招聘主管来说，不了解企业的业务，对企业文化习俗没有深刻的认知，忽视领导人的风格特点，是非常致命的。所谓招聘的人职匹配，既是岗位工作业务胜任力的匹配，也是与同事特别是直接上级的匹配，更是与企业的实力、规模、特点的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。

　　笔者曾经按公司领导要求从几百个应届生中精选了10名入职，但三个月后全部流失。这次招聘最主要的败因是，企业培养一名合格员工至少需要一年时间，而企业负责人要求三个月必须合格，要求速成。结果是应届生面对不可能完成的任务，只有黯然选择离开。企业高估了应届生的学习适应能力，又不肯付出更大的培训、培养成本，包括培养时间，后来只好放弃了招聘应届生的计划。笔者的错误主要是没能及时说服公司领导，说明笔者与领导的沟通能力、说服能力有问题。

　　第三类的败因是招聘主管的横向沟通、整合资源的能力不强。从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的，从招聘综合性上说，招聘主管单独工作完不成任务，需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果招聘主管与他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助招聘主管的工作，招聘工作的败走麦城将是不可避免的。

　　第四类是招聘主管对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够。企业发展战略虽然由企业高管负责，但与招聘主管的工作有很大的关系，也应该是招聘主管重点考虑的问题。企业发展的拐点经常会直接决定招聘的成功与失败。如果招聘主管能在发展拐点的项目上下、项目转型等问题上，提出并能让高管接受自己的正确预测与判断，避免项目失败而带来的招聘成本和人工成本的无谓损失，这样的招聘主管才是尽职尽责、高水平的主管，尽管这非常难以做到，但毕竟这是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殚精竭虑。

　　招聘工作分析是招聘主管的重要工作，包括招聘数据分析，比如人力资源盘点、招聘成本分析、人工成本分析、入职、离职员工分析、招聘预测分析等，更重要的是招聘系统分析、企业管理系统分析。重点从企业系统上分析企业工作的成败原因，而不是只强调从员工个人角度检讨败因，进而制定更严格苛刻的目标管理，是著名管理大师戴明的重要思想。

　　做好企业的招聘工作，招聘主管的能力水平固然重要，但良好的企业管理系统，包括良好的企业文化更重要。良好的企业管理系统，是招聘主管做好工作的重要前提和条件，只有在良好的企业管理系统中，才能做好所谓的目标管理、绩效考核。在落后的、不合理的管理系统中，单纯强调控制员工，控制招聘主管的招聘指标，要想取得招聘的成功，无异于缘木求鱼、刻舟求剑，只能是说说罢了。

　　至于通过败因分析找出招聘改进办法，是一项更重要的工作。但由于笔者能力有限并考虑文章篇幅，暂且放下，容以后再说。