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[案例讨论] 这种情况，该公司的人力资源应该怎么处理？ 后继又怎么...

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yang_robin 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2016-12-8 11:34:06 |只看该作者 |倒序浏览
        A公司是一家专门做会展业务的私营企业，成立于2014年，员工规模在50人左右
. a  ^* _2 u3 [6 ]4 Z+ k       由于成立不久，业务拓展不甚理想，基本都是靠老板自己在做，后经公司财务经理（老板的同学）推荐H，在未经过人力资源部办理任何人事手续的情况下，入职公司作分管营销的副总。2 _* z2 s4 ~: x5 J' Y
       H进公司大概一个月时间，就全权负责在另外一个城市的展会业务，同时带了一个营销部门经理B为首的4人团队具体到现场操作。副总H与经理B分别在财务借支了部分费用用于展会期间的支出。在会务开展期间，因为一些突发事件导致费用增加，经理B借支的费用不够，且场馆方要求提前支付费用。B遂求助于副总H，H在了解了经理B以前曾出现过与合作单位有私下黑幕交易的情况，且本次会展业务是由B全程谈判的，该副总认为本次事件不是偶然，他判断B可能意识到以后能私下操作的可能性很小了，这次想捞一笔，所以就拒绝了B的求助，并在展会结束后独自回程。 " \0 ], k# O# |
       副总H回程后，向老板进行了汇报，并且说服老板不先汇款解决问题，这直接导致B的团队在当地被场馆与合作单位扣留接近3天才辗转回到公司。该事件发生后，B回公司大肆渲染，且同行团队成员矛头直接对准副总H，几乎造成业务部门全员离职的情况发生。
% c. \7 A( k% }. H       事件发生后，老板征求人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响，并且规避以后类似事件的发生。9 d( }8 C3 d" F& e. z% F
       请问，A公司的人力资源管理有什么问题？ 该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？ 后继后该怎么规避类似问题？
- k$ V9 K. F" O, P! P/ C3 x% f  Q9 P' P& e3 L* G
9 B9 }( C;
+ u- g; N$ z9 { 参与社区吹水堂话题互动12月精品工具包重磅来袭：打造完美年会# f$ f/ y9 j) M' j. e4 Y! G
; i) |, K: ^% R- J; Y% c8 A
非常感谢中人网家人们的精彩分享，本话题内容经编辑将于2016年12月15日推荐在中人网官方微信（微信号：HR90000）上，于2016年12月15日推荐在中人网首页头条位置。中人网家人小差火、无尽意、朱彦的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。
, c& U% R  K, B4 h' b3 @9 E! S' @) b: U; b
文章链接：http://www.chinahrd.net/blog/377/932735/376030.html( X) k% K3 k7 }# \# a
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沙发
发表于 2016-12-8 13:46:53 |只看该作者
什么事都能扯到人力资源管理上
一个读书爱好者一生大概会看完3000册书，面对数以百万的浩瀚书海，看好书成为我们必须的选择，老杨看书每天为您一本好书，让您拥有丰富多彩的智慧人生。
好书推荐请关注微信号：laoyangkanshu 微信名：老杨看书
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板凳
发表于 2016-12-8 13:52:04 |只看该作者
处理的本质就是如何两害相权选其轻，让损失降到最低程度。9 \, X5 \2 j  G1 o) w: k
首先我们要树立一个基本原则：责任不可转移。
! {: O# ?4 z% B* b4 V% h: o) F2 D1、从这件事情来看，经理B的行为体现了他对这个职位的胜任水准：超出权限的事情能够及时反馈，寻求更上级的资源支持。一切都以客户、以绩效为导向。1 K8 D5 ]7 ?, I! j5 T
# ]% g+ m- p" F6 L$ z7 h$ k* C' r
2、而H副总对于此事的决断过于武断，过多依赖于自己主观的判断，未考虑事情最终的后果，以及承担这种后果可能付出的代价，显然对于他这个岗位来讲是不胜任的，高管不能预设立场。可以大胆假设，但要小心求证。
: E3 b$ P; T# r对于B经理的成见，这是内部的事；对于会展的收尾，是外部的事。) `% N! f3 f5 J, m7 O
% _' i# L, D( t/ H4 {% P  o# p
3、谁为这件事最终负责？是老板。是谁导致了老板要为这样的结果负责，是H副总，因为他分管这个地区的业务。所以我们不必强求为什么B经理不能超级汇报，这是过于理想的苛求，实际工作中能够这样干的，除非遇到慧眼识人的老板，否则下场都不会太好。/ H! c, ~9 @0 }5 e
1 g4 L1 P" X! D; y) t0 a& N* X! E
孰轻孰重，高下立判。
. F" d2 w) @9 Y0 Z$ n" L
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发表于 2016-12-8 14:14:42 |只看该作者
1、参加会展前应该对参展事情充分调研，了解参会价值和所需成本；
8 C5 c2 t4 p7 F+ i+ ]0 }
3 L* W8 [2 u* U! E1 A2、发生突发事件以后，副总不应甩手不管此事，把相应后续问题扔给一个全新的团队解决；
7 ^, p/ O, ^/ N! h: Z' }9 l" _: D" Y. C: S: Y! A2 x8 V
3、团队被扣留3天，这事听起来很可怜，实际上看，把人扣住这事是违法的，完全应该报警解决。
% r/ s6 H7 B2 M$ b$ ^7 v
/ B+ v& B/ X$ e3 a这个事情就是一群糊涂蛋干了一堆糊涂事。
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超逸绝尘 + 30 + 30 理不糙
丙饼 + 20 + 30 说的没错

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懒猫琪琪    

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发表于 2016-12-8 14:19:18 |只看该作者
已经帮您邀请好友来解答了，希望可以帮到您
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yaoming3 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2016-12-8 19:29:58 |只看该作者
又是擦屁股的事？真烦
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海
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丙饼    

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发表于 2016-12-8 22:53:32 |只看该作者
首先，我觉得关键就在于证据啊，只要H证明关于B的所谓的贪污不是他的猜想，那么一切不就好解决么？想来如果那些业务部门的员工知道自己被耍弄之后，估计会更加愤怒吧，那就根本没B什么事了；- X! r* \- ~# K8 y1 \
其次，如果说真的只是H的猜想，没有任何证据，那么，给公司造成损失，就别怪老板的刀下不留情了。9 M; U* q" N" k5 {1 G- Q0 I
最后吧，我觉得这个对于H来说是个重新树立威望的好时候，当然，这是在他找到证据的情况下。对于以后的如何规避的问题，我觉得可以把这个当做一个典型的例子，重申一下规章制度的重要性，最重要的还是在于要让老板认识到“没有规矩不成方圆”这个定理。
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个人想法，如有幼稚之处，还请各位路过的大神见谅~~~
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朱彦 中人网电话实名  HR9万友 

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8楼
发表于 2016-12-9 09:22:47 |只看该作者
个人以为，这件事的处理方案跟人力资源部关系并不大，并非人力资源部正常的工作职责范围之内，由公司总经理定夺最为合适（最后的惩罚措施可以由人力资源部具体实施与执行）。; j$ p# t' k7 w) {% D6 i
当然，总经理问到了人力资源部，或者授权人力资源部去处理，人力资源部可以站在公司的立场上帮助总经理给出相应的建议。
2 _( B+ x. _8 e( y6 B# i这个案例的关键是HB合作问题，H不相信B，才造成这样的局面。（与案例背景中提到到H是否签订合同并无关系，可另案处理）% Q. W& l/ R4 A
故回答最后一个问题，以后如何避免此类问题：6 G1 \$ `7 M, m9 v: F
1、编制项目实施计划
( L( V6 r/ ^% Y: ~4 l* k2 U( f$ H项目开始前，编制项目实施方案，方案中需包含实施周期、费用预算等项目，并进行相关论证，最好报相关人员审批；- p7 @+ d. M$ g. b) D+ |
2、设定项目负责制，明确项目成员职责' L2 ~* u7 Q1 E
明确各类人员在项目实施过程中的工作职责和工作权限，可以重点关注如费用追加申请审批权限等
/ F5 K  {& P. r' d# K6 E1 C3、召开动员会议，鼓舞士气
/ l2 d% a; z( e, N3 P, x0 @最后，项目工作都是由团队完成，如果团队成员之间不互相信任，互相猜忌，甚至互相打压互相拆台，再好的流程、制度、规范、奖惩措施也不一定好使，都得完蛋。
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一些能量，蛰伏太久，就会沉寂消散，如同从未拥有
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jczh42_liang    

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发表于 2016-12-9 10:44:12 |只看该作者
副总H对于这件事进行这样的预判无可厚非。不过H就算劝老总不给汇款，也不能放之任之，不给予其他帮助解决问题。作为前方打仗的士兵，好心伤
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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发表于 2016-12-9 13:10:27 |只看该作者
B和H是BAICHI的简写吗？
$ U6 j, w- a- t- Z- _; LA公司的人力资源管理有什么问题？ 该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？ 后继后该怎么规避类似问题？* h  J  i9 ^* a+ g
1、H入职根本就没办理入职手续，说明在这家公司人力资源部可有可无。/ G0 `. G0 l$ l. Q3 F
2、听老板的，严格来说BAICHI二人组合演了一出闹剧，主要问题在这个H，B是H带来的，H又在没有证据的情况下怀疑B，导致由一个不明确的问题演变成了多个现实问题，这个H有什么资格做高层？- r8 F. {5 E8 U6 A3 z
3、兵熊熊一个，将熊熊一窝，以后别找BH组合，找CM组合。
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