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这个问题
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[quote]以下是引用心养在2004-12-28 13:08:00的发言! J+ E* A0 J( Q
首先在目前大多企业的绩效管理现实客观情况下，出现个别、部分甚至某一个/几个部门“混”考核的情况是难免的，企业的HR应对此有清醒的认识。有待改进之处是多方面的：培养直线经理的绩效意识和技能、完善绩效管理体系和制度、提升绩效考核指标的量化尺度等等；具体到年度考核：一般企业的做法是将最后一个月（季度）的考核结果按权重X%，将过往月（季度）的考核结果按权重Y%加权计算得出年度考核结果，也有企业在年度末会采用“360度考核”结果与过往考核结果加权平均作为年度绩效考核结果的。. B3 @! P' t. y2 ~
**************[/quote]+ ^, y9 Q2 Y- Q3 P6 F+ R! ?
2 ?* H9 N9 S8 y2 Q! a0 |
这个办法是不错的，但在操作上有其难点：; g# M3 A, Y: Y {9 P- t
首先，年底工作大家都是在冲刺阶段，如果贸然运用360度考评，费时费力不说，还有可能影响到了部门之间的关系，毕竟36度考评并不是适合每个公司用，甚至可以说在目前国内的公司大多数都不适合。
) [7 }# ^, I4 b/ Y' F% p其二、我认为关键还是在一个尺度的把握，但这里也会出现问题，硬性指标大家都是没有什么问题的（如销售业绩等），但软性指标（需要考核责任人主观判断的）在尺度上就会有较大区别。如果在考核中没有软性指标，这一对员工的积极性有打击（有些人可能不适合目前的岗位，但并不说明他不适合其他的岗位，这个在软性指标上会有所体现），二来也不利于对考核责任人的管理能力与员工的基本素质的培养；三对今后的招聘工作也没有什么帮助。9 [" J8 ~) m p# F8 `
做为人力资源部，很大的精力会放在与考核责任人的沟通上，我到是认为可以将主管的考核结果与下属的考核运用权重有效的相结合，这样从一定程度上可以有效的改变“混”的局面。 |
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发表于 2004-12-27 17:28:00
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