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关于考核的一些感悟分享：
4 k1 L+ b% ?( W/ }& H7 A; N 考核不是扣钱，目的在于改善！ 当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！原来公司有个坏风气，员工的考核结果分析出来看到完成特别好的就会找机会挑刺，定量的指标无法做手脚就在定性的评价上做文章，一定要把数据结果拉下来，为了钱发的差不多。
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6 d! e& `. K) Q# c% T 考核树立标准，能者上，庸者下，平者让！# l0 w6 b: w( p4 S8 @5 m* b( }
无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下！但绩效指标的制定一定走程序、肯花时间做得细，建议拉上业务部门的骨干一起研究，HR不要自己在屋里闭门造车
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, F, j6 E+ p1 C4 O% E! h1 T; Q- x 考核赶走平均主义！+ Z" L( L& O; l0 Q. w5 Y9 Z% u
平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。
4 F7 v7 i _1 s/ ~6 p 工作目标不明确，员工努力没方向！3 G9 ]2 _2 k c6 n/ [6 H
缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？) T+ V; g$ C; E; c. T" j
目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！% e/ @2 y6 [0 i' ~1 i) E
要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！. S& s8 x# p$ g1 x) _% ]
自上而下分解目标，自下而上支持目标！
, |# k% G7 p8 T: A5 U& Y, o 部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及！必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标！! y4 I( z& q5 _: V- p
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考核形式不重要，过程管理是重点！0 i4 q0 Q6 D% N# [! I
许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。9 j0 _2 n3 a, N' m; n/ M
上级不是裁判，而是教练！
0 @- z0 Z/ B( u& ]$ W 牛津管理评论消息：一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！4 i* t) G G* y6 @
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考核评估不是追究既往，而要面向未来！5 |4 b7 z5 c W3 |8 l
总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来！
) J+ Z- o# O( j: B8 M( G7 g, t 过程数据无记录，考评结果有争议！
8 t& ~2 F8 t& V5 u5 D; y) I3 y 要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话。否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了！: R6 l9 U* O( Y* [
# S' j% K. h9 M2 e- y# x
绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！- @% x1 y' h. G4 k! ~% D, o: s
单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木！
: j: Z& {4 g) |1 @9 }0 L5 Q 能不能抽出些时间坐下来和员工谈谈心，这样会起到意想不到的结果！; o6 A$ d; T5 k; L9 `
% l' i5 j' ?) h9 @
本帖最后由 viviangemini 于 2010-12-3 10:27 编辑
+ K, v. X4 ]) R
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发表于 2010-6-10 09:16:00
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