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昨天，去上海交大聆听了了余博士《家教与社会竞争力》的专题讲座，此讲座分为三个单元： 第一个单元是从公司和单位里面回头看，这种员工不好是因为什么？这样叫做回头看。 第二个单元是往前看，我希望我的儿子、我的女儿将来在任何公司任何单位或组织里面有竞争力，我现在该怎么去教他？这是这两个最主要的单元。 第三个单元就是家教与国家竞争力。强大的国家和社会是强大的家庭教育出来的孩子。 其实，我的关注点是第一个单元。 听了，余博士的讲座，我总结了一下，我们的干部或员工存在以下问题： 1、有一种干部或员工: 工作并不尽全力，也不用心。 总有一些让人看不惯的行为举止。 事情总是留点尾巴，等人收拾。 同样的错误或毛病，一再地重复。 2、有一种干部或员工: 很少主管提出公司的盲区或瓶颈。 总说不清楚真正的原因或症结。 从不去想这样做对不对。 没有属于自己的一套分析工具。 3、有一种干部或员工: 很少阅读各式各样的书本（信息）。 每一年都用相同的方法工作。 没有什么脑筋，也弄不出点子。 非常主观，只有一种思路。 4、有一种干部或员工: 不太与人沟通交流。 极少主动协助其他部门同事。 没人想当他的属下或搭档。 独来独往，总觉得自己很委屈。 5、有一种干部或员工: 一伙人给他，总凝聚不起来。 没有主见，也没有定力。 看事情总顾眼前，不管以后。 判断一个走势，常常不够全面。 对于以上现象，结合我在公司的经历，我分析了一下原因： 第一大类问题的原因为：未全面的看问题及处理工作，没有同理心。工作时候不尽全力，是抱着拿多少钱，干多少事的态度；总有一些看让人看不惯的行为举止，是没有完全把公司与自己看做利益共同体，总认为公司的事与自己无关，事情总留尾巴，等人收拾是认为我干不好是应该的，会有人解决的；同样的错误犯两次，是因为原来我们的主管太宽容、太溺爱。 第二类大问题的原因为：做事不动脑筋，得过且过。很少主管提出公司的盲区或瓶颈是因为多一事不如少一事的思维，认为多做多错，只考虑到本部门或本人的利益；总说不清楚真正的原因或症结是因为从来没有静下心来全面考虑问题，以致找不到方向；从来不去想这样做对不对，是因为反正是领导指示，就算错了也不同我负责；没有属于自己的一套分析工作，是因为凡是都套用其他人的，不管好不好，能用就行，对自己没要求。 第三大类问题是原因为：自满，没有学习精神。在学习方面，只在乎本专业内的书籍或资料，对于其他资料不感兴趣，或不重视。其实在生活中都有很多值得我们学习的地方，带着空杯心态向所有的人学习，再转化为我们工作的力量，相信这样提高的速度很快很多。 第四大类问题是因为：太自我。没有一个人是不与其他人产生联系的。各人自扫门前雪，莫管他家瓦上霜，这一种中国人的普遍心态，把此带入工作中的话，就会出现各自部门管各自部门的事，没有协作与沟通，产生了问题尽量把自己撇干净。 第五大类问题是因为站得太低。当自己身处领导岗位时，还把自己看做以前的自己来处理问题，这样看得不够远，不够全必然会产生问题。在出现问题之初，我们如果能多沟通多交流，多汇报，多收集些信息的话，会有效避免此种情况出现。 其实我们的主管，可以把以上20种行为或现象结合到自己的工作，定期审视自己是否有以上20种行为，有的话，给自己列明计划，如何纠正或改善。举个例子吧。 例如：车辆保养计划的事，我们会有很多疑问： 1. 车辆保养计划本来已经（高江涛与杨树椿）双方沟通好了，为什么在高江涛调离工作岗位后，巴士部门就没有人跟踪了？ 2. 安机科一直在跟踪车辆保研计划的执行，为什么巴士部门没有反馈执行情况，而安机科不汇报？就算安机科向直属主管汇报了，那为什么没有最终的解决方案？ 3. 在车辆保养计划的沟通过程中，为什么没有人去与修理厂沟通和协调并跟踪？ 4. 巴士部门在没有得到车辆保养计划时，为什么不与安机科去沟通，达成一致？ 就我的观点而言： 1. 巴士部门高江涛调离岗位时，工作交接不到位； 2. 安机科对于本部门工作职责认识不清，沟通协调能力缺乏，导致没有跟踪落实到位，遇到问题拿不出解决问题的方案； 3. 安机科对于此工作没有预先规划，没有预料到突发情况，导致应对不力。 4. 巴士部门对于本部门工作职责认识不清，沟通协调意识不强，导致最终由部门执行此工作而绕开了安机科的管理。 所以，如果要解决此一系列的问题： 必须先要引导各位中高层管理人员的管理和协作意识，在平常的工作中，多强调沟通与协调，遇到问题时，应该自己拿出多种解决方案并分析利弊由主管定夺。 | 
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发表于 2012-5-23 09:04:46
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发表于 2012-5-23 09:13:14
