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商业领袖成功的奥秘

老小

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[LV.3]偶尔看看II

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电梯直达

楼主

发表于 2005-1-13 15:21:00 |只看该作者 |倒序浏览

特殊的时代必定有特殊的企业家领袖。企业家精神的形成，必须经过市场环境和商业文明的长期洗礼。日本索尼公司创始人井深与盛田昭夫在长达51年的时间里，共同经营着索尼，两个人始终相互沉醉于彼此的高度默契之中。相比之下，中国企业创始人的关系却很令人回味。 “盛田经营+井深技术”模式成就了索尼井深与盛田有一种志同道合的默契。井深在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上则越来越多地依赖盛田。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，首先想到的是与井深交流。矛盾重重的商业领袖凭什么能合作？井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。盛田非常迫切要求减少亏损，而井深却坚持技术研究的需要而丝毫不让步。面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深在情感上对盛田也颇为倚重，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。如果井深与盛田之间存在着严重的分歧，他们会私下里解决，至于公司的大政方针，他们总是保持着同一种声音，从没有一个人，包括索尼之外的人听到过他们批评对方。创业元老奈何反目成仇？中国企业中，很多创业元老共同取得成功后却反目成仇，究其原因，焦点之一是产权开始没有理清。起步时往往忽视经营管理才能，没有给智能资本留下足够的空间。到了后来参与经营创业的人倒都成了打工者，于是忿忿不平，不平纷纷。纯粹的利益关系，注定随着利益焦点的转移而使结盟发生质变。另外一个焦点却容易被人们忽视：结盟更多的是一种人性的结合。现在的许多商业合作关系，创始人常常在结盟初期就固执地寻找气味完全相同的人，以期获得心照不宣的效果，后来却因没有差异，没有相互激励的地方而不能使联盟生动起来。真正使结盟强大起来的路径是盟友很强的互补性。最后，还有爱。在商业关系中，中国人忌谈爱。而实际上，一种真诚合作关系的维系，不能不上升到友谊，不能没有爱。井深与盛田在彼此的关系中成全了自己，共同铸造了商业史上的人性光芒。商业领袖只能产生于真正的进军商界有商界的秩序和逻辑，亨利·福特称之为自然法则。一个企业如果游离商业的根本，凭借投机和作秀，是福特所不齿的。他会说，“那不是一次进军，而是一次大会。”惟有那些把核心竞争力的锻造放在为社会提供更高性价比的商品和服务上，才能算得上是一次真正的进军。也只有在真正的进军中，才能产生真正的商业领袖。前段时间，一家媒体对32家日本企业的领导人进行了问卷调查，日本商业领袖所能熟知的中国企业，也就是海尔、长虹与熊猫电子，他们心目中的商业领袖也就是张瑞敏与倪润峰两人。32家日本企业领导人，居然一个也没记起最著名的中国商业领袖柳传志，真是不可思议。这家媒体把这种结果视为日本商界对中国的“隔膜与傲慢”，而我却认为这是一种很自然的东西。海尔的个性化生产和服务，长虹倡导并推广的高性价比电视，确实改变了中国市场的竞争版图，也给消费者带来了很大的实惠。商业领袖的基因乐于竞争并勇于竞争，是一个人能够成就一些事情的主要动因。那些具有敢于竞争敢于胜利精神的人，会朝着目标坚韧不拔地奋进。由此造成了少数领袖人物出类拔萃的景况。归结起来，始于对竞争的态度。敢于胜利的自信，是参与竞争并能胜出的关键。真正的领导要能够看到部下的盲点，更能够捕捉闪光的东西，促使其发扬光大。接受失败，是参与竞争的必要心理准备。敢于承认并坦然面对失败，是一种根深蒂固的自信。学习是一生的课程。成功的富人，喜欢在现实中学，而穷困的书生却迷信书本。结果富者更富，穷者更穷。习惯，尤其是那些关乎一生的习惯，对一个人的成长和成功是相当重要的基因。判断一个人的前景，从他的习惯中就可以得出结论。区别对待是管理的基本组成部分。在竞争性很强的运动中，区分是保持队伍强盛的重要法宝。区分，是人们行动的动力，是获得优秀人才的最好途径。把握机会，始终是商海中沉浮的一个陈年老调。机会掌握在自己手中。领导人四E说：ENERGY(精力旺盛，富有激情)，ENERGIZE(心灵捕捉高手，善于激励)，EDGE(思维灵动，极具商业敏锐)，EXCUTION(实施操作能力)。这些都是成就一个领导力的重要因素。