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主管该如何完善推动绩效管理？

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秀才

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2012-5-4 10:31:08 |只看该作者 |倒序浏览

现在的网络很发达,信息也很多,我们通过这些媒介都可以参考很多的表单,制度.可是,绩效考核能否推动成功的关键是制定一套适合自己公司管理模式和企业文化的方案进而推动实施,才能成功 .不要盲目模仿.方案可以写的很漂亮，但是最重要的是要从开始就要执行到位，如果开始第一步没有走好，后面的基本上很困难，其实每个公司的ＨＲ都可以写出一些方案，但是为什么绩效管理就这么难成功呢？
下面做个分析：
１、在一个公司想成功实施绩效管理，ＨＲ必须将自己的规划、想法与公司高层领导充分沟通，在方向、目标和策略上达成一致，要尽最大可能的争取公司高层的支持，这个高层级别越高越好,而且一定要通过各种方法让其在绩效推动的各个阶段以实际行动支持(比如在绩效Plan阶段,制定KPI时,开会要他坐镇,哪怕他一点不懂,至少也懂业务吧)这个具有标志意义。有了他的支持，以后在绩效管理的各个阶段的工作都会好做很多。
２、有了高层在执行上的支持，其他各部门的主管一般不会太跟你唱反调。第二步就是要将自己大体的思路一步一步进行，我想首先就是一个路演，先造个势，告诉员工“公司要实行以绩效为导向的绩效管理评价方式．．．”，在这个过程中陆续找各个部门主管谈考核方式，考核指标设计，考核周期以及他们的其他想法等等。在这个步骤实施之前，做绩效管理推动工作的这个HR必须要做好准备工作---充分了解各部门的工作内容，工作流程，以及大体情况，这个是你跟部门主管沟通内容的基础和赢得别人尊重的前提，否则你什么都不知道，跟别人谈什么,反而会被别人嗤之以鼻.这个我想大家多少有些体会，这个很重要。
3、整理起初的与各位主管沟通的意见，形成自己初步的整体绩效管理推动思路，包括绩效体系大体架构，以什么方式为主导的考核方式来进行绩效考核，绩效考核指标怎么设定，绩效结果怎么应用，以及其他部门在整个考核周期内需要做的工作（公司领导、ＨＲ、各部门主管、员工本人）明确等等，这个里面比较重要的有选择合适的考核方式（ＭＢＯ、ＫＰＩ、ＢＳＣ、３６０等等），绩效指标体系的设定还有应用这几块是关键和核心，将大体思路成文后先提交公司领导审核----这个部分我建议各位一定要把各种评价方法认真研究一下。
４、公司领导修改和通过后，再拿着这个大体思路与各部门主管和员工一起探讨各个岗位的考核指标，当然首先HR要有自己的想法，因为员工包括一些主管对ＨＲ的绩效管理并没有经验，是没有什么想法的，要想做好绩效管理，这个过程是很漫长的，一定要充分提取员工和主管的意见和建议，这样才能使后续出来的体系和方案得到尽可能的认同，实施也就容易一些。
5、绩效考核指标的设定是个难点和关键点，很多公司为什么考核会渐渐流于形式，一是因为主管的不重视，二就是考核内容并不能客观、公正地反映员工真正的工作状况和工作业绩，最后还是主管大笔一划来决定。指标如果能让员工很清晰的知道自己如果做到什么程度就能得多少分的话，再跟自己的薪酬、晋升、职业发展等等挂钩，员工不会不重视的。这个指标设定的问题，欢迎跟大家交流学习，本人也有些经验，具体就不在此赘述，设定ＫＰＩ指标时有几种评分办法可以建议各位灵活应用：经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法、扣分制法，同时我也把张文前辈的一句话送给各位：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程话。很实用。特别是在职能部门。
６、以上都做好了，就是整理各部门各岗位的绩效考核计划，形成计划书，并要各岗位员工签字确认，之所以要确认，一是方便以后很好的实施和执行－－都是经得大家确认同意才实施的。二是新的劳动合同法要求一旦出现劳资纠纷，公司有举证的义务和责任，这个签字的确认书就是证据。
７、再次进行大张旗鼓的绩效管理体系实施前的培训活动，让大家都知道这回事，知道开始作了，明白对各位同事的影响。
８、执行绩效考核，最好是考核周期能缩短到一个季度内为佳（季度、月度），一来方便主管及时发现问题，过程控制，而是不要把问题都积到最后，很难收拾　，每个月或者季度要求员工对考核结果进行签字确认，ＨＲ　存档，作为半年或者年度绩效考核的依据。这样会大大减少期末考核的麻烦和大大提升员工的满意度。不要小看看这些签字这个简单的动作，至少会让员工觉得，公司不会那么黑，暗箱操作，得到了尊重。
９、在执行的过程中，主管或者员工会有很多疑惑或者问题，HR要出来解决和说明，当然也有很多不合理的地方，需要不断完善，绩效管理过程本来就是个PDCA循环过程，作为HR推动绩效管理工作也是个PDCA的过程，只有这样才能不断完善，才能慢慢形成适合自己公司发展的一套绩效管理模式。

最后再强调一点就是绩效沟通，很多公司在做绩效管理时，这个往往是被忽视较多的，但是这个很重要。

文章摘自818HR企才e通