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对于一个组织来说，大部分管理者需要从内部提拔。 道理很简单，从内部提拔，组织内部的人才能看得到希望，他们干起活来才会更有干劲。 如果自己忠心耿耿的跟着老板干了多年，眼见能力上来了，对企业又了解，正好有合适自己的空缺管理岗位，冷不丁老板从外面就请个“外援”过来，岂不郁闷？ 如果次次都如此，谁还安得下心来？ 从另一个角度来说，跟着企业成长起来的“自己人”无疑忠诚度更高，更能贯彻企业的文化，在工作中领悟老板不方便明说的意图，在长年的工作中彼此已培养了难得的默契，况且在企业里待这么多年，对企业已经建立了难以割舍的感情。 对这些人，老板在其职业生涯上稍微一激励，说不定他们就感动得要一辈子追随老板了。 总之，不论从哪个角度来看，管理者还得靠企业自己培养，也就是说要从内部提拔管理者。 既然要从内部提拔，除了要了解“种子选手”的工作能力外，我们更要重视对这些将要被提拔的未来管理者以下几个方面的考察。 一、 重视他们的品德 这点已无须多言，我前面有篇文章，专门探讨了这个话题，主题为《提拔管理者，最重要的是看品德》，有兴趣的朋友欢迎查阅指正。 二、 须懂得看人之所长，而非看人之所短 在中国，能白手起家创业成功的人实在都值得敬佩，创业的过程着实有太多的风险，有太多的煎熬。 只要是真刀实枪在市场中冲杀出来的企业，都是从当年很小的规模慢慢发展壮大的。 在这个过程中，老板必须身兼数职。 他既要是一流的销售人员，也要是最佳的客户服务人员；他既要懂市场，更要看得懂财务报表；他还要有能力吸引一批愿意追随他的员工，与他风雨同行。 当然，你可以站着说话不腰疼的说，其实老板不需要这么全能，因为他完全可以用在某些方面比他更优秀的人。 没错，理想状态下是这样的。 但，除非你创业时“不差钱”，否则你哪有什么经济实力去聘请优秀的人。 创业初期，不都是一分钱掰作两半花？绝大多数老板都是硬撑着熬过来的。 待到企业好不容易熬出了头，老板终于松了一口气，想要找人帮他分担压力了。 这时，老板最容易犯的一个错是，他们看手下的人一个比一个不中用。 南非前总统曼德拉说过，无论你对别人产生怎样的敬意，都不要把他想像成天使，因为每个人都是血肉之躯。 殊不知，能像老板当年那样漂亮的身兼数职，并游刃有余驾驭的“人才”极为罕见，就是好不容易出现一个，这人大抵也寻思自己去创业了。 在这个社会中，绝大多数是普通人，平凡的人。组织的目的本就是“让平凡的人做不平凡的事”。 但老板不这么想，他对“人才”的期望值高啊。 于是在老板的潜移默化中，老板手下的管理者也对自己的部属充满了挑剔，怎么看部属怎么不顺眼，在这些管理者的眼里，看到的都是部属身上的缺点。 于是，整个组织里很容易出现互相埋怨，互相批评，相互抬杠的现象。 而这，正是带队伍的大忌。 不论是对于今天已经成功了的老板来说，还是对那些已经在职的管理者，或是即将被提拔的管理者，我们必须明晰的一点是，要懂得看人之所长。 多看部属的优点，工作中多些正面的激励，让整个团队充满积极的正能量，而不是互相瞅着对方不顺眼，破坏工作气氛。 对此，德鲁克告诉我们，“如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力却视而不见，将会破坏其企业的精神。” 三、 对“什么是正确的”更感兴趣 与“什么是正确的”相对应的，是“谁是正确的”。 有人的地方就有关系，是人就会有感情，就算嘴巴里不说，每个人心里都或多或少对同事在情感上有亲疏之分。 有人形象讨好，或者性格讨好，总会有不少人看他（她）顺眼，于是他（她）做的任何事，或好或坏都被看作是“好”的；有人不善言辞，又略显木纳，不懂得察言观色，于是总被其他同事轻视。 于是，常出现的一个现象是，某事情发生了，有人习惯性的先问，“谁”做的，如果是A做的，一切好办；但倘若是B、C做的，这事就难办了。 类似的情况是，某人在企业里很得势，“上头”有人，他说的，他做的，便常是“正确”的；反之，则不同。 我们试想一下，如果在企业里，公然的出现这样的现象，这个企业的精神会好到哪里去？ 打听“谁是正确的”无疑会鼓励下属谨小慎微，玩弄权术。 对此，德鲁克告诉我们，“如果一个人对‘谁是正确的’这一问题比‘什么是正确的’这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。” 在管理者的提拔方面，德鲁克还告诫我们，“管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。管理者也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。 在我们的身边，上面的几种状况不恰恰经常出现吗？ 重能力，轻品德，他的危害是不言而喻的。 管理者绩效不佳，不会太多损害到企业的利益，而若管理者品德不佳，他破坏的是企业中最有价值的资源——企业员工，他破坏了组织的精神。 提拔的都是比自己能力差的人，我们已知道这是一种软弱的表现。 对自己的能力没信心的人，才会去控制别人，如果提拔的人比自己能力更弱，岂不可以验证自己的“优秀”？但对于组织的人才梯队培养来说，管理者此种做法极为自私，毫无大局观，对组织具有极大的危害。 自己得过且过，不追求高绩效，也提拔类似的人到管理岗位上， 以便找到同盟者，多些与自己有共同语言的人，所谓“都不是打工的，何必那么认真呢？” 这个的危害无须多言，这样的管理者必须马上拿下。 企业内部人才梯队的培养是组织的生命线，如何强调其重要性都不为过，培育和提拔称职的管理者更是任重道远，非一日之功。 我们得知道什么样的人不能被提拔。 在任命的过程中，也许我们会用错人，会看走眼，但当我们意识到已担任管理者的人是不应被提拔的人时，我们须在合适的时机果断的将其拿下。 来源：杨柳君原创空间 | 
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发表于 2012-7-3 13:59:42
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