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能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。 不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么？其实是次要的，重要的是我们要弄明白绩效管理的任务是什么？这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。
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个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务： , n/ ?4 H5 o; C, H
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一 指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合： & @6 k% ~; a# a6 S7 W
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对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作；而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工——哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。 要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效——指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效——不同指标在达成组织目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。 7 ^& W# C5 U! l H4 R0 h9 D& F. O
! Z! [2 G) c* o& _5 y* }) l 二
* b) `8 W& i) O4 {及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：
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如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。那能在最大程度上提高这片土地的产量吗？肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能和适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高这个农民的“工作绩效”。 这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。 在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。 5 X0 M+ s* N$ L$ u
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/ i+ {2 k9 T1 m3 i0 l% _三
, `( p: z/ Q. d6 ~" K0 k. Q建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：
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前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的作用——“有德者进，无德者退，则朝廷尊；有功者上，无功者下，则群臣逡；罚当罪，则奸邪止；赏当贤，则臣下劝”。 管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情？肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。 而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。
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通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：
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很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。 而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出——高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点；低绩效员工的共同特点，造成其低绩效的自身特点；高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。
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五 为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：
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在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。 如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。 6 ^$ n$ [3 l5 W& w" i
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六
* B1 G( \+ p, o! c# I4 g1 S建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：
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前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进；同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。
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通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性： $ s$ {0 w6 q6 ]% c) q; Z8 w6 u
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绩效管理不应该只是针对员工的管理，同时还应该为组织所进行的管理提供一面镜子。组织所进行的培训工作是否真正提高了员工的工作水平，进而提高和改进了组织绩效？新的聘任工作是否招聘到了组织真正需要的人才进而提高和改进了组织的绩效？组织新的战略体现在组织绩效表现上是否达成？市场维护与开拓方面是否实现了既定的目标？等等等等…… 这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。
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八/ K+ O) T+ Q1 u3 w$ ^ p
通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资： 0 f1 H# \& z d& R7 p
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绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣？考的就是绩效考核。 2 h! M+ a' R! H1 [; V2 y
1 f: M3 H: J6 K7 p+ x, V$ _# y 上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务（意义）及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。 同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直到好习惯成为员工行为的基础。 / b! p( u/ Q' c# g- ^" u0 ^
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发表于 2011-3-29 16:50:48
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