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小企业的报酬系统

吾崽

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2005-1-18 17:35:00 |只看该作者 |倒序浏览

毋庸质疑，企业对报酬系统的管理是人力资源管理的关键环节之一。一个运行良好的报酬系统，不仅能对外产生强大的吸引力，还可以极大地激励内部员工达成组织日标，创造高质量的绩效。通过本学期对人力资源管理课程的学习，我们不仅对理论有了较全面的了解，同时迫于现实工作的压力我们必须去思考如何将理论完美地与实际工作结合起来。这其中我们发现了一些理论与当前中国企业人力资源管理现状的异同之处，在此，仅对报酬系统管理进行简单探讨。一、相同之处 1、中国企业对报酬系统的制定和管理都给予了足够的重视。这表明企业经理人都充分意识到了报酬管理的重要性。 2、企业在确定报酬时所考虑的因素同理论中提到的因素相仿，包括工作职责的大小、知识和技能的复杂程度、工作强度的大小以及工作环境的优劣程度等。只是在现实中，企业对这些因素的衡量和界定不如理论中的界定方法科学和系统。 3、理论和现实中都将报酬作为员工激励的一种办法。除上面提到的几点以外，两者的相同(相似)点还有许多，在此就不一一列举。其实，现实和理论本就有许多相同之处，因为理论是从实践中得来的。反之，他们也必然会存在不同，因为实践比理论发展得更快，许多理论界尚未总结出来的规律，或者正处于总结阶段还没让大家知道的规律就构成了两者间的差别。二、不同之处在报酬系统管理中，理论和现实的差异还是比较多的。本文中我只选取小企业的报酬系统与理论进行对比。众所周知，小企业之所以能在大企业的强大压力下生存下来，其本质原因在于小企业的灵活性。小企业能够在极短的时间内适应市场变化，在其经营的市场缝隙中迎合目标消费群的需求。这其中，小企业的灵活性也充分体现在企业内部的报酬管理上，它与理论中讲解的报酬系统管理方法有较大的不同。在此，我将大企业做为理论的化身(会存在偏差，但对比较明显)进行比较，区别主要表现在以下几方面： 1、公正并不等于保持一致理论中人们相信公正就是要保持一致，所以信奉理论的大企业通常都会花费大量的时间、金钱和精力在整个企业内部实行统一的人事管理制度。久而久之，大企业多吸引了那些不习惯存在不确定性和冒险的人，导致企业最终不能迅速适应当今的动荡市场。这并不是说企业就应当放任自流，而是意味着企业在规划政策时，应该更多地满足员工迎接挑战的需要，而对他们渴求安稳的愿望少做考虑。小企业就会告诉它的员工，对所有人一视同仁是不公平的，因为不同的人具有不同的需要，他们对企业的贡献也各不相同，所以他们的收益也不会相同。 2、建立灵活的薪酬体系创业中的小企业建立的薪酬体系多为灵活机动型，这与在大企业中盛行的复杂的薪酬计分制评估系统有本质的区别。因为计分评估体系存在两个重要不足：首先，它会鼓励经理人建立多层次的管理方式。第二，它妨碍经理人运用薪酬规则，针对不同的人和不同的情形灵活处理。通常情况下，大企业不允许经理人按如下方式行事： ●付给员工的薪酬突破企业规定的上限。 ●聘用员工时，给予的薪酬超过企业的薪酬平均值。 ●给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工。 ●聘用薪酬高过其上司的明星员工。然而，毫不令人奇怪的是，那些迅猛发展的小企业却都在朝着允许经理人采取上述方式这一方向努力。大企业需要认识到，薪酬管理并非一门永恒不变的科学，而是一种假以良好的判断力就能得到充分利用的管理工具。 3、不再规定薪酬级别和范围没有任何研究表明，在规定酬资级别的企业里，员工的士气要比没有规定工资级别的企业高。从各种员工满意度调查来看，成长型企业的员工满意度(包括对报酬的满意度)相对较高。不可否认，这些结果不能证明员工满意度与企业的薪酬级别和范围有何必然的联系。然而，在我们的周围就有许多例子说明，大企业的员工比成长型企业的员工更关心薪酬是否公平、是否保持一致和工资级别问题，而且满意度并不高。 4、建立奖励良好绩效的薪酬项目很多大企业都有一套有效的按绩效付酬的项目，采用绩效年审和填写正式的绩效考评表。然而，"按绩效付酬"这一术语却经常给人以误导。首先，表现平平的员工和业绩突出的员工在工资升幅上一般来说几乎毫无差别；其次，即使经理人向那些业绩欠佳的员工"发出信号"，给予他们低于平均水平的升幅，但企业一般不会针对这种业绩欠佳的表现采取任何措施。相比之下，当今很多处于创业中小企业能根据员工的业绩给予他们彼此之间差别巨大的工资，而且它们积极处理业绩问题。不仅如此，它们这样做时并没有得到正式的业绩考评和优劳优酬制度的“好处”。而创业中的小企业更注重按以下方式应用绩效薪酬管理方式： ●有绩效付酬的需要。当企业处于生死攸关的关头时，一般会重奖那些业绩突出的员工。因此，真正的按绩效付酬只会出现在竞争激烈、边际利润低的企业中。 ●实行责任制。企业领导必须具有坚强的意志，做到让员工对他们要实现的目标实行负责制。必要的时候，即使行政总裁也要有勇气告诉手下的高级管理人员，他们的表现没有达到要求。 ●亲力亲为。在成长型的小企业里，领导一般都掌握着第一手材料，知道谁干得好、谁干得差。综上可看出，小企业在经营中只是更多的本着非一致性(inconsistency)、灵活性(flexibility)和亲力亲为(handsonleadership)等重要观念，所以这些观念也必然会体现在企业报酬系统管理中，就构成了与理论的差异。文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 chenaiwu