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沙发
发表于 2005-1-22 10:25:00
|只看该作者
|楼主
RE:推荐2004年度5大最佳管理工具
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续上帖（之二）& f- u8 E( O& S, U7 O3 |
% D8 m5 b* t# ^! B& _
' I& K" X8 }& Y% B" n: _4 R
最佳管理工具3：客户关系管理
3 B7 Q7 u# x& R 可推荐度：★★★★★
+ ?* F" ^+ y" e/ t/ u 关注率：★★★★★
) w* G6 ?+ K; ? 是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析、对业务功能进行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。
) V ^) k1 E4 p6 | ● 经典案例：
3 b% a- I/ \0 X" H$ L5 n 中国宝洁采用了艾克国际提供的整体CRM解决方案，在前端，整合了几个著名品牌网站的客户信息，利用E-mail行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪消费者的行为；在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏好，让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在短时间内实现最大化需求。' ^! h1 ?# S* {3 w! I' i- b# r& m
● 专家观点：/ ^' f `, P" w0 W
成功实施CRM系统主要包括以下六个步骤：1）确立业务目标；2）成立CRM项目小组；3）分析销售、服务流程；4）选择供应商；5）开发与部署；6）系统的实施和安装。
|) k/ G+ f- V; p 说起来容易做起来难。有一个调查数字显示，实施CRM项目的公司中有55%未能实现最初的期望值。我认为，其中一个重要的原因，是企业对"客户关系管理的思想"和"客户管理的软件"间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件，或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大；但是光有技术不行。 技术要支持公司的业务战略和流程。一个公司要明晰其业务战略，设定关于CRM的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程，需要教育和培训员工。只有用理念引路，CRM才会有出路。
) r" t; w9 @2 K- e4 F J 最佳管理工具4：六西格玛
) j2 c& M: b( e. R 可推荐度：★★★★★
, o2 u: j- B1 M! @# n 关注率：★★★★★3 ~; k" [# r1 _' }9 t- q% t: u& p) m
六西格玛在20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会是这种管理的优势。# G2 a5 V1 @& U. Z( c4 B3 X$ L' Q1 g7 z/ K
● 经典案例：
% R6 x7 I0 ^& b8 a5 W7 K7 E' d 今年3月，宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，现已创效2亿元。5 o2 J9 T# _$ ] t& _
● 专家点评：$ S2 j6 J4 |/ t1 F S3 ~
许多企业巨无霸譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出良好的管理水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长为明星企业。当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时，六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
" R: E& i' `$ ]/ r; X* D 对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
0 z4 @, I' W9 k: Z 有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品质是果。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。作为一位在中国为100多家公司提供过咨询服务的管理顾问，我亲眼目睹了很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求，比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。我想提出的一点是，企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，它需要明晰公司的战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。
8 S0 B% H2 R7 a' m 最佳管理工具5：eHR* V( Z3 h" w" k) ~& V
可推荐度：★★★★★3 R6 g+ }$ Z& i. ~
关注率：★★★★☆2 x/ ^/ Y* V6 t b5 s6 U
eHR，就是电子化人力资源管理。从狭义上讲，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理、培训等。从广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。% s# X% `; K' e; G
● 经典案例：
2 `( t3 Q, x) ~ Dell公司在成功实施eHR之后，仅2000年上半年，通过互联网处理的人力资源管理操作业务就高达300万美元。
0 i( I3 ?1 }( x ● 专家观点：; P' t6 U; P+ b8 {. m* E7 k. }
eHR虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理工具，但它从不同的角度帮助公司。一方面，它可以缩短管理周期，使工作流程自动化，使员工自主选择HR信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，能提高企业的运作效率，降低企业成本。0 }9 _! m, R, W' A% Z( A
目前，国内越来越多的企业、特别是民营企业开始引入eHR，也有越来越多的企业在实施过程中以失败告终。# K3 Y$ T% ~$ z* P
我认为，一个企业要想成功实施eHR，必须具备三个条件：畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。管理基础太差、不具备实施条件，以及认识上的误区，是国内企业eHR应用失败的原因。有些企业对eHR期望值过高，认为它可以解决一切管理问题；比如，有些公司相信eHR 能帮助他们提高绩效管理，因为它有一个绩效管理模块。而绩效管理应该与公司战略挂钩（可参考有关平衡计分卡的评论）。也有些企业将eHR只当作是人力资源部门的事，业务部门不参与、不关注；还有些企业基础工作就没做好，譬如员工信息不全，也使eHR发挥不了应用的效力。 |
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