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别让你的“能人”跳了槽（转）

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解元

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电梯直达

楼主

发表于 2005-1-26 11:08:00 |只看该作者 |倒序浏览

春天来了，一个“躁动”的季节来了，企业员工“跳槽”的时刻也来了。这个让员工“心动”的时候，也是企业最“闹心”的时候。企业最怕什么？最怕它的“能人”流失！一位从业经历丰富的HR说：“流失一名重要员工或者重要的职位上的人才，至少需投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适的人选。此外，还要附加3-6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用。” 　　优秀人才的流失将是公司巨大的损失，也是公司领导层最不希望发生的事情，因此每个公司都想方设法吸引和留住优秀人才为己所用。在企业竞争激烈的今天，能否留住优秀人才，对公司HR来说是企业健康发展的关键。下面的失误你的企业存在不存在？如果存在，那就很危险了！　　薪资待遇不满意　　安立在一家公司做业务主管，待遇在同业中也不算低，只是最近有些郁闷。分派他的工作越来越多，而且丝毫没有减少的迹象。但是工资却还是老样子，几次要求加薪的话到了嘴边，都咽了回去。可是当有几家公司希望他过去的时候，他有点动了心。　　出于对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才很常见的跳槽原因。这种情况可能是公司整体薪资水平失去竞争力；更常见的可能是公司内部绩效考评机制出了问题,不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质做出适应的薪资安排。　　留住企业的关键人才，核心还在于决策者，必须懂得如何合理评估管理团队的业绩，即正确和及时地评价。一个很有趣的现象，当企业处于创业初期，规模很小，经营也还尚未取得成绩的时候，薪资待遇也不算高，人才往往却不易流失，人才的出走，常常发生在企业取得了一定的成功、达到了一定的规模之后。所以，越是当企业处于不断发展的时期，作为企业领导人，越是应该加倍地关心自己的团队和员工，而这种“关心”的前提和基础，就是对员工的业绩进行合理的考核。　　在现实生活中常常有这样的例子，老板在人才刚开始工作的时候会给他一定的发展空间，一段时间过后，人才掌握大量的客户等方面的资源后，各方面的能力逐渐加强了。这时人才本身的能力就与以前的工资之间形成了巨大的缺口。不弥补缺口，老板与能人的关系就会破裂。这时候，老板就应该给员工增加薪水，更重要的是给能人分股份，使他们体会到自身价值的体现。企业家应该给予员工更多的分利，使其上升为合作关系，这样既可以使能人发挥出自己的价值，也能为企业带来更多的效益。　　工作没兴趣　　王总最近发现他的经理李治总是迟到，而且上班总是无精打采的。问问原因，好像也没什么大不了的，就是每天早晨醒来，总是希望在床上多“赖”一会儿。他之所这样做的真正的原因是害怕上班。这说明什么，说明他该换工作了。一旦对自己的工作已熟悉到闭目能知的程度，自己感觉到工作已无挑战性，从工作本身、主管、周边同事那儿都学不到新的知识和经验，单位也没有对自己职业进一步发展的计划和行动。如果仍有年龄上的优势，且还有一点 “进取心”的话，李治们多少会有跳槽的打算。　　现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，能够发挥个人的创造性，实现自身价值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些人才就会流失。　　所以，第一，人才要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人的能力得到发挥，给能人以舞台满足感，只有这样才能留住能人，不然能人迟早要离去的。出于大局的需要或者某些历史原因,工作安排不可能总是尽如人意。但是如果能够允许内部招聘,实施人员内部流动制度,则可以有效解决此种问题。员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长,不定期改变自己的工作岗位,可以经常保持新鲜感,增强和发挥其业务能力。　　第二就是培训。1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，并且增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，让其认识到培训是公司为他们提供的最好福利。　　管理方式欠合理　　公司的管理结构和管理方式是公司企业文化的重要组成部分。一个好的管理文化,不会压制员工的创造性,而是鼓励员工去做新的尝试;不会禁止员工自主决策,而是强调效率;不会对员工的成绩视而不见，而是对这种成绩适时给予鼓励。但是大多数企业往往并非如此，它们机构设置复杂、工作人浮于事、官僚习气十足。在这种环境下，一个优秀的人才是很难有展现才华的机会的,并且也不能得到经常的肯定,在等待晋职的漫长噩梦中,人们只好选择离开。　　在麦肯锡，一个咨询人员在同一个职位的平均工作年限是2-3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制——“UP OR OUT”(不晋则退)。事实上，每6-7个加入公司的咨询顾问中会有1-2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，而最优秀的人才却留了下来。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。“UP OR OUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。因为这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才，这对公司和人才而言都是幸事。　　因此，在公司内部努力创造出一个公平竞争的环境，使优秀人才有机会脱颖而出非常必要。有很多公司特别是家族企业，在用人问题上常常是任人唯亲，而不是选贤用能，结果导致真正的人才因得不到重用而离去，企业最终也难有很大发展。公司要继续发展，就必须选拔和启用能人，最好的办法就是在实际工作中“赛马”。这样的人才选拔机制，建立在客观和公正的基础上，每个员工都会有工作动力和压力，工作中更有积极主动性，有助于形成学先进、比先进、人人争当先进的良好企业文化，实现企业和个人都得到发展的双赢局面。

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阳光绿洲

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沙发

发表于 2005-1-26 11:08:00 |只看该作者 |楼主

RE:别让你的“能人”跳了槽（转）

公司目标少认同　　胡总最近开始对老部下姜名表示出不满，他心里寻思，这小子也是和自己打江山的哥们，但是为什么对公司的新目标老在大小场合提出异议，难道生了贰心？　　一些员工表面对公司目标不认同，其实原因比较复杂。纯粹不认同的，那就是“道不同不相与谋”。对企业来说，核心员工中，那些不认同企业价值观的高绩效员工的离职对企业长远发展是有利的。但姜名肯定不是。一直以来，姜名对公司不断地调整目标有点适应不了，甚至对工作目标无法掌握，不知道怎么将个人的目标与公司战略目标相结合。往往许多核心员工离职时还不知道这个公司要干什么？　　3721公司的少帅周鸿礼说得好，“我还是认为认同感很重要，一名员工要有强烈的意愿、自我激励，才可能达到一个职业高度。”但这需要企业做很多事情。　　公司战略目标是否能够完成，取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提和基础。　　公司领导应该加强与员工的沟通，让员工了解公司的经营战略和发展目标。员工希望看到自己的具体工作也能对公司战略目标的实现做出一份贡献，尽自己的一份力量。有上进心的员工更希望看到，正是通过他们的日常努力工作，使公司得以健康发展。如果他们不了解公司的战略目标和计划，在每天的具体工作中就无法体会到那种每个人都需要的工作满足感和价值实现感。　　良好发展的公司应该具有非常清晰的短期与长期商业目标,并且经常安排有高层和普通员工参加的聚会,以便通过这种交流,公司上下能够达成一致目标,并且逐渐取得共识，从而拧成一股绳齐头并进。　　个人没有成就感　　缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一,他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说,既是必要的酬劳,更是有效的激励,可以使他们以及他们的同事做得更好更出色。所以，留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱、用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。　　在组织中，企业核心员工追求的不仅仅是一种经济利益，更重要的是，他们将组织看作发展自我才能、实现人生价值的舞台。因此，组织有义务最大限度发展员工的能力，为他们提供一个不断成长和建功立业的机会，使他们在企业中能够找到一条满意的职业发展道路。　　职业生涯为人才在企业中的成长和发展指出了一条光辉耀眼的路径，但短期的事业感受在其工作满意度中的影响更重要。工作在人一生中的意义愈来愈重，人们不仅关注事业上的发展和成功，工作中的自主性和挑战性决定了员工的短期事业感受。企业既要从长期上规划人才在企业的事业发展，又要在日常的工作管理中根据工作性质充分授权，提供相应的资源支持和协调，使人才在工作中实现工作目标，同时感受到自由和自我实现，从而对企业产生更强烈的认同感和更多的智力、情感投入。　　企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

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