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[郝志强] 体会德鲁克之十八：晋升机制

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电梯直达

楼主

发表于 2011-5-25 10:23:07 |只看该作者 |倒序浏览

作者：郝志强

德鲁克：“过分强调晋升，会使十有八九的管理人员感到失望，情绪低落。这也将导致一种错误的竞争精神。在这种精神下，一个人会以损害他同事的利益为代价，想方设法地使自己出人头地。”

升职往往伴随着加薪，只要上去了，一切都有了，这是很多公司的典型写照。所谓“升官不发财，打死都不来”。为什么很多人愿意当公务员，宁可不当主人，也要当个仆人呢？还不是为了那个职位的安全感，那个职位的隐形收入高，福利好呀，谁愿意去了像“孔繁森”一样，奉献自己，死而后已呢。但企业也好，政府也罢，高层职位是有限的，100个人竞争5个职位，失望的是95个人，成功的是5个人。确实强调晋升，会打击大多数，受益一小撮。

但我们的企业，哪个不是强调要做大，甚至要成为世界500强？但凡是个老板，总有很多雄心壮志，但凡是个老板，总想干一番事业，“王侯将相宁有种乎”？我国的GDP，每年也以全球第一的速度在增长，现在超过了日本，专家预测今后要超过美国。在一个快速奔跑的社会里，在一个快速奔跑的企业里，在一个快速奔跑的老板的带领下，你这个员工，你这个管理者有选择吗？就像春运期间的火车站，你在进站的人群中，你想原地不动吗？旁边的人会挤你，后面的人会推你，还有郝志强在叫嚷：“走呀，干嘛站着不动，你这个傻叉”。

说难听一点，在这个经济快速增长的中国，我们的社会是浮躁的，深圳的社会是浮躁的，每个人都不知道自己的未来，都企盼着自己的未来。每个人都要奋力向前，或被裹挟着向前，大有“不成功、则成仁”的意思。我们很多人，忘记了人生的意义，工作是为了生活，而不是生活是为了工作。北斗所在的幼儿园，有的孩子父亲，常年在云南等地，两三个月回一次深圳，回来以后看到孩子，觉得无法下手。中兴或华为的外派员工，半年以后回到深圳的家中，孩子来开门，问：“叔叔，你找谁？”甚至回头说：“张叔叔，门口有个叔叔，来找妈妈”。

我们的企业，在奋力向前时，忘记了企业盈利的目的是回报社会，承担社会责任，为社会提供价廉物美的产品，为社会培养高素质的人才。松下先生当年的话，中国的哪个企业做到了？“我们首先生产人才，其次才生产电器”！我们的企业倡导的是优胜劣汰，甚至不择手段，蒙牛的人陷害伊利，山东移动的人殴打联通的人，三鹿高层允许往奶粉里，添加三聚氰胺等等，我们为了“成功”，不择手段，成王败寇是我们的哲学。

但事实是什么呢？世界500强只是500个，每个企业都要成为500强吗？行业顶尖企业，每个行业最多3个，你有资格成为他们吗？产品畅销全国的企业有多少？大多数的企业还不是定位在某个行业，某个领域，某个区域的细分市场吗？就像我们人一样，我们大多数是普通人，你就是张三，你就是李四，我就是你，你就是他，他就是我。我们不可能成为李嘉诚，你的企业也不可能成为苹果，甚至连鸭梨都不是。德鲁克说过，优秀的企业是让普通人，也能做出不平凡的业绩来。对企业来说呢？郝志强说，正常的社会是让普通的企业，都能找到自己的定位，成为隐形冠军，创造出不平凡的业绩来。

反过来说，企业可要是不强调晋升，有什么办法，能保证员工努力呢？站在老板的角度上，他希望努力工作，他希望员工都跑起来，甚至都飞起来，而不是等着老板来激励。而晋升是员工之间，非常合理的竞争手段，通过晋升可以保证员工努力。俗话说：“不想当将军的士兵，不是好士兵”这是老板诱惑员工的话。其实企业除了要强调晋升以外，更要强调完成本职工作，做好自己本分。很多公司强调，员工要职业化，强调要首先做好本职工作，而不强调“心怀天下”。如果你们企业的每个员工，都能保质保量地，专业地把他的工作做好的话，你们企业一定发展得很好。其次企业还要强调，在本职工作上，成为专家，走专家路线，最后才强调晋升。

但对我们高速发展的本土企业来说，企业最缺乏的是大量的管理人才，所以不断强调晋升是可以理解的。我们很多企业的人力资源体系不健全，没有所谓的双通道，只有当了管理者，才有高薪，才能挣大钱。所以强调做好本职工作，强调成为岗位专家，强调晋升，这是管理层引导员工的三个方向，不同的企业有不同的理解，也有不同的选择。

郝志强说：“企业要首先强调职业化，其次要强调专家路线，最后才是晋升，不要搞反了”。

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追梦的枫

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书童

没才好可怕，有才更可怕！我介于两者之前，很可爱！

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沙发

发表于 2011-5-25 11:11:09 |只看该作者

我蛮喜欢德鲁克呢！
来学习下！

德鲁克谈人员晋升的步骤：
除了用人之长的思想以外，德鲁克还研究了人员晋升的基本步骤。他认为尽管领导人在人员晋升的决策方面的确费尽心思，但是最多有1/3的决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，1/3的决策则是完全失败的。德鲁克遗憾地说：“我们对人的管理了解，其实要远比对其他管理领域的了解更多更广，但对人的管理成就却远比其他方面管理落后。”为了提高“管人”的成效，德鲁克提出了人员晋升的五个基本步骤：
一是要仔细推敲任命，即使是一个很低职位的任命。核心是要清楚这项任命的目的：任命一个营销主管是为了接替原来的老主管还是为了开辟新市场而需起用新类型的人？因此晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。方向清晰明确，作为晋升的根本基础性的一环非常重要，只有目标定位以后才能落实人员晋升其他方面的工作。
二是要着眼于一定数量的潜在的合格人才。领导人必须着眼于3～5名合格的候选人，才能作出有效的决策。对于人员的晋升应该着手较多人员考察，避免单一的人员“任命制”，根据职位的性质特点，挑选一定数量的候选人，并且对其进行多方面全方位的考察，真正将晋升实质目的和绩效等方方面面落到实处。
三是要认真考虑如何看待这些候选人，关键要像马歇尔那样重点考虑“胜任的能力”，而非其他。关于人员晋升方面的研究有很多，其中一个重要的结论是：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
因此对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。面对这样一种情况，德鲁克认为，必须改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，真正做到“人尽其才”。马歇尔选用巴顿将军的故事正是“胜任为先”的成功范例。
四是要与几个曾与候选人一起工作过的人讨论每一位候选人，最好与3～4名他们的前上司或同事一起来检验、考察他们。一位领导人的独自判断，往往是戴着“有色眼镜”和“心灵地图”的主观判断。因为每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，每个人都需要倾听别人的看法。在军队中挑选将领，或天主教会中挑选主教时，这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤。在商业领域，这一步骤往往是某些杰出企业家选人的“秘密武器”。例如，德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员，比其他人所挑选的都要多。绝大多数高层经理，都是由他亲自挑选的。他总是首先与3-4名他们的前上司或同事一起，来检验、考察他们。也正是靠着他们，德意志银行创造了战后的“经济奇迹”。
五是要确保任命人了解自己的职位。很多人员晋升方面的错误来源于任命人没有考虑透新工作职位的要求，仍然像以前那样地干着。领导人有责任在任命人晋升后的3～4个月内将他召来，让他知道：一个新的职位，意味着不同的行为，不同的焦点，不同的关系。这也说明，晋升必须是动态的活动，绝不能只把目标放在取代现在或者取代今天的工作、任务，而必须总是把焦点放在明天的需求上。在职业决策中最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境。一个人在与其人格类型相一致的环境中工作，容易得到乐趣和内在满足，也最有可能充分发挥自己的才能。因此在职业选拔与职业指导中，首先就要通过一定的测评手段与方法来确定个体的人格类型，然后寻找到与之相匹配的职业种类。这样，才有可能使新晋升的人员以最快的速度适应不同的行为，不同的焦点，不同的关系。
总之，德鲁克认为：“领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。”