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没有薪酬报告能做薪酬设计吗？

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2012-3-14 13:40:07 |只看该作者 |倒序浏览

当然可以。薪酬设计既要考虑外部市场水平，也要考虑公司的实际支付能力和薪酬水平定位。如果抛开外部性（竞争性）不谈，只解决内部性（公平性）的问题的话，没有薪酬报告同样可以做薪酬设计。不过，职位评估是薪酬设计的基础。

国内有些没有薪酬调查业务的咨询公司，他们给客户采用薪点法的方式来做职位评估和薪酬设计，这种方法可以解决内部公平性的问题，但无法从根本上与外部市场的薪酬水平对接，所以，并不算是一种很完美的方法。但考虑到有些企业在做薪酬水平定位时无法或无需考虑外部市场环境，所以，这种方法也有可取之处。例如有的国企，其薪酬通常直接与编制挂钩（或遵从上级主管部门的制度安排），这类企业只能调整薪酬的结构，很难调整其薪酬水平总量，因为会触及敏感的话题（即便是国企，相同职位等级、不同行业之间的收入差异也非常大，但企业自己却没有调整的权利，要服从上级主管部门、例如国资委的安排）；而有的企业由于其市场地位处在行业领先水平，其薪酬定位一直远高于市场水平（如一些行业内领先地位的跨国公司），因此，这类企业只需要解决内部公平性的问题即可，基本上不会过多考虑外部竞争性。

在没有薪酬报告的前提下做薪酬设计，首先企业应该确定一个薪酬的增长幅度，由此来测算调薪后的总体薪酬成本增幅，这相当于设定了一个总的调薪上限，依据其现有薪酬总体成本乘以调整比例即得出调薪后的总体预算，然后再做职位评估；职位评估完成之后，就可以根据评估结果和套档模型（有的企业/咨询公司会使用胜任力测评结果来套档）来确定某个职位的最终薪酬水平了。

如果不做专门的薪酬设计，而是采取年度自然增长的方式调薪，通常的原则是：薪酬的年度自然增长率不应低于上一年度的CPI增幅，许多采取自然增长来调薪的企业，通常都会选取5%-8%的年均自然增长率作为薪酬增幅，不过，这种薪酬普调的方式的效果并不理想，缺乏针对性，只适合在常规下使用，不适合特定时期（例如成为行业领先者）或特殊目的（例如进入新兴行业、开发新兴业务/产品或为了吸引特殊人才）而使用。

即便是没有薪酬报告，企业也应该获取某些关键职位薪酬的外部信息，以此作为调整的参照系，否则企业的薪酬水平定位很可能完全脱离市场，当然，如果企业能够通过其他渠道获取关键岗位的薪酬数据，那就另当别论了。

备注：众合众行管理咨询采取的职位评估方法与TowersWatson的GGS有很多相似之处，但已经将职位评估的要素延展为7维度14要素，薪酬报告基本与外资领先咨询公司通用，这样能够保证职位等级与薪酬报告中的等级保持一致性。

众合众行管理咨询公司

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浅井

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沙发

发表于 2012-3-14 15:03:02 |只看该作者

呵呵，广告做的好幽默，自问自答

手把青秧插满田，低头便见水中天；粗茶淡饭随缘遇，退步原来是向前。

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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众合众行

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板凳

发表于 2012-3-16 13:19:05 |只看该作者 |楼主

薪酬的固定浮动比通常怎么设置？
没有通用的标准。薪酬的固定/浮动比每个企业都不同，即便在同一家企业内，不同职位序列、不同职位等级的职位，其薪酬的固定/浮动比都会有所不同；而不同的固定/浮动比设计，也绝不仅仅是数字上的简单变化，还需要兼顾员工的稳定性、激励性和经济性。
总体上说，职能序列岗位，如行政、人力、法务、财务等部门，一般其固定/浮动比是7:3；营销序列岗位，如销售、市场等部门，其固定/浮动比是6:4；生产/技术序列岗位，如生产管理部、研发部一般是8:2。此外，即便是同一序列的职位，通常职位等级越高，其薪酬的固定部分占比就越低，这是因为作为高层管理者，需要对公司的中长期业绩负责，在享受高回报（较高的薪酬总量）的同时应该承担相应的风险（较高的浮动部分薪酬）。
薪酬的固定/浮动比设置，不仅需要考虑职位的属性，更要考虑公司的业务特性和发展战略，而固定/浮动比也并非一成不变，企业在不同的周期内也可以调整者一比率。
需要特别注意的是，固定薪酬不仅有吸引的作用，也有激励和保留的作用，并非浮动薪酬才有激励的作用，企业在设置薪酬结构时务必慎重。

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