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经过近二十年的发展，人力资源管理正逐渐由理论启蒙阶段进入深入、务实、操作、开发阶段。而作为履行企业人力资源管理职能的人事经理，面临的问题越来越多，解决问题的难度也越来越大，因而面临严峻的考验与挑战。 . [9 ]8 {' n! d/ V3 m. y% t8 s! u
0 \ c9 A3 B* ~1 N 人事经理面对以下的问题： : I" |! ?; ^8 O( \8 w" r7 u
/ p+ q+ O1 [ O7 v" } 人才短缺以及人才流失。如果说人才短缺是各类企业存在的普遍问题的话，那么，人才流失更是让一些中小企业雪上加霜。
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激励乏术，士气低落。
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, p4 p- d! k- O& P$ L, J" d1 V 劳资纠纷频繁。
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内部冲突与摩擦。
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问题使各类企业老总们焦头烂额，然而，当他们将目光转向办公会上的人事经理时，却感到那样的无助，简直恨不得马上炒他们的鱿鱼。0 J# t2 F+ w, N, @
6 T' t2 O' P- ?5 u% g! s9 H+ F [B][color=#DC143C][color=#A52A2A]尴尬的人事经理被人看成这样的形象[/color][/color]：[/B]
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缺乏创造性，只知道处理例行日常事务，机械被动，不做研究、分析； # L8 w5 U, t4 Y! c. n5 G) i
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"万金油"，不懂业务，管理凭经验，不懂管理技术以及计算机技术等；
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处理人事问题方法单一，不能有效解决问题；
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; w4 j% F$ x0 t% B 缺乏法律常识，劳动合同漏洞百出，不懂规避法律风险，难以保护公司的利益； 8 j8 [/ T2 L# F! ~) a
, A! d& r& J9 `) A7 k& n$ {! i% G 缺乏危机处理手段。人事危机有时会成为公司的最大危机。当公司需要解决方案时，人力资源管理部门却只能将矛盾上交而无能为力； ! l m$ |) h/ r- }
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不了解业务，难以起到支持业务发展的作用。 5 b, w2 o; Z, j" v- j
+ F+ Y5 A2 {$ n5 E6 C 对突发性事件缺乏预见性。以人才流失为例，一般来说，骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的，一旦提出辞职，就不会轻易收回。如果人事经理不了解员工状况，没有预见，老做"事后诸葛亮"，那么，恐怕该被"炒鱿鱼"了。
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0 Y& z$ u' Y& S" M [B][color=#DC143C][color=#00FFFF]现代人力资源管理表现出如下的发展趋势[/color][/color]：[/B]
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渡过了管理基本理论启蒙阶段的人事经理，其主要的职责已不是从事日常性人事关系协调而是为企业发展提供人力资源方面行之有效的解决方案；人力资源管理从简单的事务管理转向全方位的、深入到企业每个角落的人的潜能开发；由事后控制转向过程乃至超前管理；有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理人是否胜任的主要标准；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。
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[color=#DC143C][color=#00008B][B]对人事经理的要求包括[/B][/color][/color]：
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有素养，亲合，懂得如何沟通。以招聘面试为例，优秀的经理人在短时间的面谈后，即能激起应聘者加盟的愿望；拙劣的管理人员往往把一个又一个人才拒之门外而不自知。 ' e" S7 \" ]& V; W) y$ l: z' m, b
/ e" N* g, Y7 T z9 b- ] 研究个体，掌握提高管理技术水平，针对问题，解决问题。每个个体都有其强项、弱项，甚至盲点，如果管理一直停留在"以人为本"、"人尽其才"等笼统的口号上，那么管理成为一句空话。 q7 m( \8 @0 I0 A
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掌握管理技能，变例行事务为解决问题能手，许多人力资源管理部门被视为技术的"贫民窟"，不懂业务，不懂计算机操作，不懂管理技术。如果你不能制订行动计划，帮助业务部门解决问题，或向高层管理人员提出建设性建议，那么，人力资源部门及人员就不会有威信，当然也发挥不了太大的作用。 ! B$ V' {" C( X0 X2 b: J# Z: M
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懂得重点管理原则。对日常事件能授权则授权，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划、采取措施解决企业的根本问题上面。
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$ Y& Q5 h7 i/ p& f0 r, t5 L 掌握管理标准化技术，制订人力资源管理第三层文件，即操作文件。
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对大多数企业来说，第一、第二层次即企业人力资源战略及人事规章制度已经相当完善。但由于没有标准化的操作流程，管理规章制度操作或多或少存在因人而异、混乱的现象。对人事经理而言，管理如解决不了第三层次，即操作层次问题，人力资源管理就会沦为纸上谈兵。 |
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发表于 2005-1-31 10:47:00
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