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[组织设计] 招聘体系之PDCA管理循环

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andy01

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电梯直达

楼主

发表于 2011-5-4 08:51:59 |只看该作者 |倒序浏览

今天和大家谈谈招聘体系和管理学中的PDCA管理循环之间的联系。　　要谈两者之间的联系，我们首先必须先明确两个观点，就是招聘体系和PDCA管理循环。
　　第一，我们先说招聘体系：所有做HR管理的人，都知道在HR管理中有六大模块，其中一个重要的模块就是招聘管理。但是真正大家如何看待和如何理解招聘体系这样一个东西呢？个人这样认为，招聘体系和我们现在所说的招聘管理有一定的差距，原因在于，招聘体系作为一个管理系统，它不但需要我们用系统的眼光去看待，同时它更是一个动态的管理过程。招聘体系一般包括两个层次的内容，首先就是招聘体系的构建，其次才是招聘活动的实施。现在我们一般所说的招聘工作都是指招聘活动的实施，即单纯的指某一次或者某一场招聘活动。这样的招聘只是我们招聘体系的一个执行实施层次。真正的招聘体系需要在系统的观点上，对整个人力资源管理的把握，以建立员工的素质模型为基础，将企业文化、核心能力灌输于企业的招聘活动中，并建立独特的招聘方式，通过整合外部、内部的资源，达到最优的配置，在短时间内获取企业战略所需的人才。
　　第二，我们在明确了招聘体系的系统观后我们需要来明确下管理学中的PDCA管理循环。什么是PDCA管理循环呢？PDCA管理循环是英文Plan、Do、Check和Action的缩写，其含义是指计划、实施、检查、改善。在管理活动中，工作都是根据这样一个先计划、然后实施、实施完成后给予检查、最后通过检查的结果来对工作的不完善的地方进行改善。这样的管理观点是一个不断循环的管理过程，一个循环的结束刚好是另一个循环的开始。所以在管理活动中都是通过一个又一个不断循环的管理循环来促进企业管理活动的提升的。
　　第三，我们谈谈招聘体系与PDCA的联系。在组织的日常招聘体系中，一般都包括以下内容：确定招聘寻求、设计策划招聘、实施招聘工作、评价招聘结果四大部分的模块内容。我们的招聘流程一般可以细化为准备阶段、实施阶段和检查评估阶段。
　　在准备阶段，一般包括招聘需求分析、明确招聘工作的特征和要求、制订招聘计划和策略；
　　在实施阶段，一般包括招募阶段、选择阶段和录用阶段；
　　在检查评估阶段，一般包括对计划和实际录用结果的评估、对招聘工作效率的评估。
　　在以上的三个阶段上，实际上已经进行了PDCA的管理工作，招聘工作的准备阶段实际上就是管理工作的P阶段，也就是计划阶段；招聘实施阶段实际上也就是管理工作的D阶段，也就是实施阶段；而招聘工作的检查评估阶段实际上就是C和A阶段，也就是管理中的检查和改善阶段。而每一个招聘工作的阶段，如果我们继续细分的话，在其中还进行了另一个独立的PDCA的小循环管理工作。
　　所以管理学中的PDCA循环管理原则同样适用于我们的招聘管理活动。我们的招聘管理工作也是一个又一个的PDCA管理循环。主要的问题是我们有没有这样去看待这样的问题，有没有将我们的招聘活动作为一个系统的观点和概念来看待。所以说，招聘体系是一个完整的系统，也是一个完整的体系，而这个系统、这个体系，刚好由一个个大大小小的PDCA循环管理来完成和不断的促进。
此文已经在智联招聘的《聘周刊》杂志上进行发表，后期将继续给大家分享各部分文章！
也欢迎大家登陆我的博客进行交流http://bbs.chinahrd.net/home.php?mod=space&uid=517434&do=blog&view=me&from=space&page=3

本帖最后由 andy01 于 2011-5-4 08:54 编辑

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andy01

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沙发

发表于 2011-5-4 08:54:57 |只看该作者 |楼主

招聘体系之计划管理
续——招聘体系之PDCA管理循环
　　上次和大家分享到招聘体系的整体PDCA管理循环，现在开始将把招聘管理的PDCA管理循环拆分后来分析。

　　首先谈到的将是招聘体系之PDCA管理的计划(P Plan)管理。要做招聘体系的计划管理，我们必须明确以下几方面的内容：

　　第一：人员需求计划的来源。很多企业或者单位在做招聘需求计划的时候，其人员的需求计划来源比较单一和简单，主要的操作方式是根据各部门或者各单位上报的需求人数制定出人员的招聘计划即完成了计划管理的循环。笔者认为，作为人员的需求计划来源，首先我们应该对本企业的人力资源进行盘点或者是进行总体的需求预测分析。在盘点和预测分析的过程中，我们必须明确的内容有，企业或者组织的发展方向和战略目标是什么？实际的生产能力如何？实现这个目标需要的人力资源的配置是什么标准的？企业现阶段的人力资源的状况是什么样子的？标准和现阶段的实际状况之间的差距是什么样子的？在明确了这个大方向之后我们还要考虑内部和外部人力资源结构和市场对需求变化的影响。

　　人力资源内部结构、可能出现的变化和外部的因素主要体现在以下方面：第一，内部人员的年龄结构是否能够满足企业目标的需求？第二，企业内部人员的性别结构是否能够满足企业目标的实现？企业内部人员的学历层次和能力状况是否能够满足企业目标的实现？还有最后要考虑的是内部人员有可能出现的离职、调动、退休等等因素的影响。第三，外部因素中需要考虑的是在这个目标阶段社会文化因素可能出现的变化；第四，在目标阶段本市场人力资源供给有可能出现的变化等等因素的影响。

　　第二：人员需求计划的来源确定和分析完成后，我们已经具备了第一手的资料，在对此计划需求资料进行进一步的分析后我们已经形成了人力资源的需求计划数量。此时我们需要做的是要对需求的这些岗位的人员的资格和工作职责进行分析和定义。在这个过程中我们需要进行的有以下工作：

　　1、对需求岗位的人员的工作职责进行分析和确定；确定招聘岗位的人员的工作内容与工作目标，工作量等因素。

　　2、对需求岗位人员的任职资格进行定义和分析，确定每个需求岗位人员的任职资格，即需要什么样的人，性别如何？年龄如何？学历如何？工作经验需求等条件。

　　在确定和分析完成上面的相关的资料后，我们已经具备了该岗位的工作说明书和岗位任职资格。同时也为即将开展的招聘工作奠定了基础。

　　第三：根据需求人员的数量和性质，综合分析和选择合适的招聘方法和招聘渠道。比如：是采取现场招聘、人才时常或者中介机构进行推荐、熟人介绍、校园招聘或者猎头等等。

　　第四：根据对招聘人员的分析和选择的招聘渠道，联络相关的人才供给目标单位，同时起草关于招聘的广告和文件，确定招聘的相关事宜。

　　第五：根据招聘的需求和企业的实际情况，设计企业专用的招聘人员资料登记表或者求职登记表等相关的资料。

　　第六：综合分析人员需求所涉及到的部门和需求人员的能力层次，确定招聘时的面试方式和参与面试的人员。

　　第七：确定参与面试的人员后，组织和安排培训本次参与面试的相关人员，向相关人员宣传和面授面试的流程，企业的相关宣传和在面试过程中的一些注意事项，以保证参与人员对外时的口径统一，保证企业的形象。

　　第八：根据需求人员的层次和能力知识构成，岗位说明书和任职资格等文件，对相关的岗位编制《机构化面试提纲》和相关的评分标准文件。

　　第九：根据岗位能力的需求，对需要进行模拟测试的职位，事先设计模拟测试的题目和步骤，准备好相关的资料。

　　在以上问题都准备好后，招聘体系的计划管理部分基本上已经比较完善了，此时建议我们的招聘负责人员在检查一次是否相关的事项已经完成，同时确认是否相关的事项是否都能够找到负责的人员在跟进和操作。确认无误后，那么要进行的即将是找胼体系的下一个环节也是很重要的一个环节了，就是招聘体系中招聘工作的实施。关于招聘工作的实施将在下一期和大家继续分享。

　　注意，对于任何一项工作的成功与否，或者说一项工作做的完善与否，在很大程度上取决于你的计划和准备工作是否做到位和做细化。招聘计划工作也是如此，所以说“失败的招聘准备就是招聘工作的失败”！

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发表于 2011-5-4 08:55:34 |只看该作者 |楼主

招聘体系之执行管理（D）
上期和大家分享到招聘体系PDCA管理循环中的计划管理，本期和大家讨论及分享的是招聘体系管理中的执行环节。也就是招聘的实施与面试环节。
　　在本招聘管理的体系中我们把这部分叫做招聘体系之PDCA管理的实施(D DO)管理。在整个的实施环节我们主要分享下面的一些问题和相关的步骤：

　　第一：现场招聘人员形象/不同岗位面谈的内容及会场的安排与布置。

　　参与现场招聘人员的形象直接影响公司的形象和对人才的吸引。所以在决定参与现场初试人员后，对其形象及谈吐应该有一定的要求。

　　同时，对于在进行初试前，应该针对不同的岗位设计好相应的面谈的一些内容及提纲。面谈的内容及提纲的设计可以根据招聘职位的工作岗位的要求来设计。并要求参与现场面试的考官在进行面谈前熟悉相应的提纲和面谈的内容。

　　招聘展台的布置和招聘广告的位置也是直接影响企业形象和对企业形象进行宣传的好时机。所以招聘负责人员必须提前和相关的单位联络并确定好招聘位置和广告的投放问题。一般建议在招聘的广告中留一部分来描述企业的情况和发展历程，同时将公司的企业文化和企业的核心的价值观在上面体现。这样有助于对企业的宣传和对人才的吸引。一些企业还根据条件的实际情况携带相关的企业的宣传短片在招聘现场进行播放，这样有利于面试人员对企业的了解。

　　第二：现场招聘人员对初试人员询问问题的回答及注意事项

　　参与现场招聘人员不仅需要对招聘职位的的一些条件和面试提纲非常的熟悉和把握，同时还需要注意在回答应聘者的咨询的时候需要考虑和注意公司的形象。所以在碰到应聘人员的询问的时候，我们必须保持谦虚和谨慎的态度，热情的来回答咨询者的问题。同时需要注意一个问题就是，在招聘现场，某些人的咨询问题是在试探公司的机密或者是一些专业的咨询机构和竞争对手，碰到这样的问题和人员，我们更需要注意在保持公司的形象的同时很有分寸的对问题进行分析和回复。

　　第三：进入复试人员的通知安排和复试会场的安排

　　对于已经通过现场面谈并确定邀请来参加复试的人员，在通知复试、时间安排和复试会场的安排都是非常的重要的。如果说在招聘现场做的是远程的了解，那复试就是让应聘人员和企业进行的亲密的接触了。

　　对于面试人员的通知上，需要注意的是：安排通知的人员的素质必须经过相关的培训和要求。同时在时间的安排上，必须有很好的把握，不能出现很多复试者在一起等待的情况，除非是参加的无领导或者小组面试方法。要不千万不能出现让很多的应聘者在一起等待的情况。主要会出现很多面试人员一起会有很多的讨论，同时浪费应聘人员的时间，让应聘人员在等待中出现心态不稳定等因素。

　　对于复试的会场的安排，有一定的要求。比如说。第一：会场一般不能出现抽烟的现象；第二：对于复试的座位的安排也有一定的讲究，有很多种不同的方式，可以根据不同的面试方式来安排相关的座位。

　　第四：复试过程中的注意事项

　　在整个的面试过程中，因为面试者的地位和对企业的不熟悉等情况，容易产生紧张等不稳定的情绪，所以在整个的面试过程中我们需要注意以下几点：第一，需要建立和谐的面试的气氛，以缓和面试的整个氛围，这样有利于面试者的发挥；第二，向面试者解释本次面试的目的、面试的整个流程、所应该包括的一些部分和面试的整个时间长度。这样有利于和面试者拉近关系，消除一些陌生和紧张的情绪；第三，在面试的过程中，应该抓住适当的时机来推销公司，把公司的好的文化和管理的制度推销给面试者，这样可以让面试者对公司有一个很好的认识，以方便和帮助面试者自己作出更好和更正确的判断；第四，在面试的过程中，我们必须尊重面试者的私人隐私，同时注意聆听和做好相关的面试记录，以保证我们的面试过程正规化和完整化；第五，在面试结束后，往往很多面试官都回立即宣布面试结束，其实这时我们应该还要征求面试者的想法和要求，即对公司需要作些什么样的了解和有什么不明白的地方需要咨询，在这些都确定无误后应感谢应聘者来公司面试，同时把一般决定的时间和联系的方式告知面试者。

　　第五：根据复试职位采取的不同的面试方式和提问方式的介绍。

　　在整个的复试过程中，为了更好的了解目标人员是否具备公司要求的特性，一般根据不同的职位将选择不同的面试方法，主要的面试的方法有：小组面试、随意性面试、系列式面试和压力面试等。同时在面试的过程中我们为了了解目标人员的一些过去的行为和今后可能出现的行为，我们所采取的提问类型有：开放式问题、封闭式问题及探索事实性的问题等，至于采取什么样的提问方式，需要面试考官针对实际情况来进行选择和安排。

　　第六：复试结束后的工作及一些注意事项。

　　在提问和聆听结束后，我们还应该注意：第一，准备结束面试，通过比较巧妙的问题来提示应聘者，我们需要结束本次的面试，如可以采取“我的问题已经了解完成了，对于公司和工作，您还有什么需要了解的吗？”通过这样的问题来提示应聘人员结束面试。第二，注意一定要多谢对方前来公司参加复试，同时告知公司结果的通知时间和通知的方式。第三，在面试结束后，立即整理您的面试记录和评价表，并书写您的面试评价。因为如果往后拖的话可能因为面试者较多导致您的评价受到影响。

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发表于 2011-5-4 08:56:44 |只看该作者 |楼主

招聘体系之检查管理
续——招聘体系之PDCA管理循环

上期和大家分享到招聘体系PDCA管理循环中的检查管理，本期继续和大家讨分享的是招聘体系管理中的检查环节。也就是招聘的体系及实施情况的执行效果的检查环节。

　　在本招聘管理的体系中我们把这部分叫做招聘体系之PDCA管理的实施(C Check)管理。在整个的检讨环节我们主要分享下面的一些问题和相关的步骤：

　　第一：招聘体系总成本效用的达成情况：

　　任何一项工作在开展之前也就是计划阶段我们都会给其定义一个目标，招聘体系管理工作也不例外。招聘总成本效用就是从总体的情况来检讨招聘管理工作是否达成的一个总体的指标，其检讨的方式主要是检查每一个录用的人员在本次的招聘管理活动中所产生的费用。其计算公式可以表示成为：总成本效用=录用人数/招聘管理的总成本。

　　第二：招募成本效用

　　在分析完成总成本效用后我们还得来检查下我们的招募成本效用是否在我们预定的目标范围，该指标主要是分析和检查在招募的过程中我们的成本控制情况。其计算公式可以表达为：招募成本效用=应聘人数/招募期间费用。

　　第三：人员录用效用

　　我们为了检讨整个的招聘费用的分配情况，我们还需要分析和检讨另外的一个指标，那就是人员的录用效用。这个指标主要是检测人员录用和录用期间的成本情况；其表现方式可以定义为：人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用。

　　第四：录用比

　　关于招聘管理工作，我们不但追求成本的饿控制，同时我们更追求我们招聘的成功效率，也就是最后录用或者说进入企业进行使用的人员占整个招聘人数的比重，通过这个指标的检测，我们可以看到我们的招聘成功效率，其表达方式可以为：录用比=录用人数/应聘人数×100%。

　　第五：应聘比

　　我们在很多时候除了需要分析我们能够招聘到多少人和花费了多少费用外，我们还需要从另外的一个方面来分析我们的招聘的广告效应和我们选择的渠道的效用，通过这样的分析和检测，我们可以发现进行什么样的招聘层次如何选择相应的招聘渠道。而应聘比就可以从一定的层面上来反映出我们招聘所受到的关注情况，这个分析和检测指标可以表达为：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%。

　　第六：招聘时间及人员安排的检讨

　　在招聘管理的活动中，因为招聘管理工作针对的是人，而我们在招聘管理工作中所碰到的人是各种性格的人。所以在这样的活动中，在完成了整个的招聘实施过程后，我们通过召集参与招聘的人员在一起来分析我们本次招聘管理活动所安排的时间(可以是内部人员的时间和外部人员的时间安排)和人员是否非常的正确和是否很合适。这样的指标可以为我们以后的整个招聘管理活动在进行招聘时间和人员安排的时候提供很好的依据。

　　第七：招聘实施中面试问题设置的科学性和成功性

　　通过我们的这个指标的分析和测验，我们可以在很大的程度上来检测我们所设计的问题是否能够在一定的程度上来反映我们需要对应试人员相关情况的了解及匹配度。

　　第八：面试方法选择和使用的正确性

　　我们通过这样的指标可以直接的了解到我们在选择的相应的面试的方式和不同的层次的人员及职位是否能够很好的匹配；同时我们也可以了解到我们在使用这些面试方式和方法的过程中的一些不完善和不完整需要改进完善的地方。

　　总之，通过以上的分析和检讨，我们可以看出我们的招聘管理体系是否有问题，问题出在什么地方。可以在很大的程度上用数据和事实的形式来反映出我们整个招聘管理体系的科学性和完整性。同时这样的检讨和分析的数据及事实可以为我们下一期的分享(招聘管理体系的改善管理)提供很好的依据。

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