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对于绩效考核这个概念，应该说现在几乎所有企业家或管理层都很重视，无不认为对企业发展极为重要，但一谈到操作层面却又无不头疼，大叹效果总是不尽如人意。那么，为什么绩效考核总达不到预期的目的呢？问题究竟出在哪儿？
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笔者认为，很多企业在操作绩效考核的过程中，往往把最关键的一环给疏忽了，那就是我们要“考”的究竟是谁？1 u0 M' N( F* Z! ^; C
5 s, I1 f$ d1 P' V* C+ F" M 作为一个企业，绩效考核的最终目的是最太程度地提高利润，再往长远考虑是保持企业的良性发展力，而我们的人力资源部门以及企业家们往往将注意力过于集中在较为功利的短期目的或是考核量表本身，甚至是作为某些“借刀杀人”的手段和“出师有名”的策略。这与我们的初衷虽谈不上是南辕北辙，但对于真实而有效的“改善绩效、保持发展”这个目的来说却是事倍功半了。
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而我们知道，企业的核心竞争力中离不开“人”的因素，尤其是“二八法则”告诉我们的产生80％效益的那20％骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们，不能保证他们的绩效水平稳步提高，何谈企业绩效的改善与发展呢?
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$ X4 S% |1 Q/ ?- N: y5 G, d 传统意义上的绩效考核
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通常理解，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的一环，一般是通过一定的格式和标准逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、薪资调整等多方面的相对量化的参考数据。这种将工作表现与能力评估进行量化的管理方式已为大多数外资、合资企业所广泛应用，部分国企和私营企业等也引入了这一理念并不同程度地在运用着。& e& l# v" w# G
0 s1 |7 }. a# t! q* S- z6 C 通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，如：业务部门一般以工作绩效为主，‘权重比例相对较大；而行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，对于工作态度方面的要求则相对较高。
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6 N: y4 P! U+ p' @6 n( E1 S. A4 u 例如：在大部分国企当中，基本考核内容与指标常常是围绕着“德、能、勤、绩”这四个基本方面，其中“绩”占40％左右，其他部分各占20％的份额。但是评价标准普遍比较主观，难以做出客观和量化的考核。而在外资企业中，一般将员工分成两类，一类为普通职员，评核指标以出勤情况、合作态度、可量化的业务数据等为主；另一类是管理人员，主要判断标准多是项目完成率、综合管理素质以及发展潜力等偏重于能力方面的因素。- [3 e& w/ j, G* X5 M7 q
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在绩效考核的操作流程中，考核是逐级进行的，每一级员工都会受到他的直接上司的评估。简单地看，一个组织可以分成三类角色，一类是完全处于被考核地位的基层职员，他们占了绝对数量的大多数；第二类是企业少数几位最高层领导，基本上不列入考核范畴或是另有特殊的评价标准；还有一类就是既要扮演考官角色，同时也是被评核对象的主管、经理等中层管理人员，在绝对数量上虽然是少数，但他们却是整个绩效考核中最关键的角色。9 d6 r/ e$ ^! w% P8 g6 |2 E
( F1 H* r: E# e- X3 n; d 在很多人的印象中，考核者扮演的是法官的角色，考核的实施如同企业内的执法行为，那么法官的误判，不仅会给下属造成直接利益的损失和信心的丧失，而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。因此，对这一群体的专项辅导显得尤为重要。0 H6 n2 d/ a# n' g3 f/ ?; u* g" m
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在笔者所参与培训或咨询的企业中，有超过半数以上的企业未曾设置2小时以上的针对考官们的专项培训和指导，其中个别企业连1分钟的招集会议都未进行，仅是将考核量表像学校考卷一样发下去然后限时回收，整个过程即告结束，相关结果是否作为参考数据不得而知，完全成了走过场。这种现象对绩效考核这项原本是“造血机制”的管理程序来说是有极大破坏性的，不仅会成为企业的一块硬伤，而且会使整个管理方式甚至是企业文化陷入到恶性循环之中。* |5 k4 M* q) J9 C
/ _% U1 a+ q( z/ g 对考核者的“上岗”考核4 L, F6 t% V2 }& i9 l
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一个健全的考核体系，不仅仅是来自于科学的考核制度和符合实际情况的指标体系，另一项重要的内容就是对操作者的实战训练。对于人力资源部门来说，编写一份针对不同管理能力的考核者的训练指导手册，以及设计一套用于讲解和训练考核者的方案显得尤为重要。
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人力资源部门在设计完成绩效考核系统后，在正式实施考评工作之前要安排一定的时间对考核者们进行统一的培训指导，这一项任务的实施有以下几点务必注意：8 n! X0 ~% U- q q9 k# `# I! k: \
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▲领导支持：要得到公司高层领导旗帜鲜明的支持，这将直接导致整个计划的可操作性和最终效果。3 l# f$ J ?2 _/ X- g N
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▲上岗资格：要让大大小小的经理们都明白，没有“上岗证”，他们也无资格对下属实施考核，这样的“资格认证”并非给他们“添麻烦”，实际上是对他们提高管理能力有极大的帮助。
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▲培训时间：是把所有考核者召集到一起一次性传达考核要求和注意事项，还是分期分批多次进行培训辅导，这要看企业特点以及考核者们的素质水平而定，但对“课时”的要求和获取“上岗资格”的约束不能仅是走形式，否则只会弄巧成拙。
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`- A% o& G! I6 N' b9 W5 G; T ▲“上岗证”：从理论上说，能否真正拥有考核下属的资格或能力并非通过一两次辅导就可以确定，这其实是如何提高经理人管理素质的大课题。但是，我们必须从可实际操作的角度出发，要以绩效考核的终极目的为导向，至少是“做胜于不做”，“多做胜于少做”，通过每年最少一次的“考核者教育”，使我们的管理人员逐步成熟起来。
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对考核者的辅导案例
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8 J8 g( J( ~# q7 d/ j- W2 h 以索尼中国公司为例，其人力资源部门通过从1996年开始的年度绩效考核的实施，在不断完善考评系统的同时，制定了一系列的针对考核者的培训指导方案，并且逐年不断修正，使一大批中层管理人员通过这一体系迅速成长起来，无论从处理日常管理问题的方式方法，到沟通技巧、指导能力和处理员工关系能力等等管理素质都不同程度的得到提升。 / [' X: y7 f( o7 D
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其对于考核者的培训方案的核心概念在于“针对性”上，一方面是对考核人员个人特点的针对性，另一方面是对操作过程中疑难点的针对性。
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. j% z" s! b2 R3 n j( D 对于考核人员可以简单分成两类：一是有考核下属经验的经理人；二是新晋升或是未曾有过考核下属经验的管理人员。人力资源部门在对考核者的培训指导前会事先做好充分的准备，会分别有选择地征询一些经理人的意见，在原先的辅导方案中找出需改进部分，适时调整以适应“新人”和“新情况”。 |
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发表于 2005-1-28 20:38:00
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