培训规划-以岗位任职资格为本

一套行之有效的专业培训体系，可以帮助企业员工系统地、有针对性地提升职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。这也对培训部门提出了培训向系统发展、向专业集中、向工作贴近的要求。 

    培训体系不是简单的课程堆砌，其实质是企业对某类人才的培养发展机制。根据企业总体战略目标，明确该目标下对企业某一职种人群（如营销职种、应用技术服务职种、财务职种等）的功能定位与职责要求，基于组织总体要求提炼出完成企业战略目标所需要具备的知识、技能、素养与经验成果，并以此为依据将人员分层分类并进行有针对性的培养，其核心目的是培养实现企业战略目标的核心能力。因此，培训体系是一种企业人才能力培养机制，其建设的关键点在于以下五点：

      明确职种的功能定位与职责要求

      公司战略决定企业培训发展方向，培训永远依附于企业战略目标而不可能超越企业战略目标而单独存在。此外，单个培训体系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相同的职种人群，如营销人员培训体系、技术服务人员培训体系、财务人员培训体系等。因此培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标，分析并明确本职种的功能定位和职责要求，即搞清楚为实现企业战略目标，需要这个职种要做些什么工作和提供什么成果，要培养出具备何种能力的人才。在这一步骤中，培训部门需要与该职种业务部门一起，对企业高管、战略管理部门等进行访谈，同时分析企业长、中、短期发展规划，自上而下地明确企业战略目标下对该职种的核心能力要求（见图1）。在这一步中，培训部门和业务部门要共同回答两个问题：企业的战略目标要求我们职种做什么？为了实现战略目标，我们职种需要什么样的人才？

      以岗位任职资格为依据

      基本的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。职位体系通过对企业内各种人群的工作属性、素质种类、工作流关系、报酬取得方式的划分，明确了企业的职类、职种和职位，为人员的分层分类提供依据。培训体系建设的前提是能清晰界定员工属于何种职类（管理类、研发类、作业类），何种职种（营销、技术服务、财务），何种职位（培训生级、专员级、经理级）。

      岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果，因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程（见图2）。但这里常出现的问题是，一个职种里从培训生到资深经理共分为6个级别，如何在培训体系中体现出这6个级别的差异？关键在于，岗位能力模型与一般工作说明书重要的一点区别是能力模型明确了各级员工的行为标准，即不仅规定了做什么、怎么做，还规定了每一级别要做到什么程度。不同级别员工之间，即使工作范围和内容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差异决定了不同级别员工对培训课程学习深度和掌握程度的差异。同一门课程，不同级别员工的学习要求也是不一样的，低级别的员工要求了解、熟悉，高级别的员工要求掌握、精通等。

      此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离开员工的能力现状，做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构、人员流动情况的分析，以便使培训体系更具可行性。

      培训与员工职业发展相结合

      培训体系的一项基本原则是培训与职业发展相结合，员工在哪个级别，就接受哪个层面的培训，或者接受了哪个层面的培训，就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能，两方之间不能错位。在岗位任职资格中，一般都会明确某一职种内的各种职级，假设营销职种中有如下6个级别：销售培训生、营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理、资深营销经理，那么培训体系也应遵循相应的分层分类原则，划分6级并相互对应，同时每一级别的培训内容要有内容、程度、形式的差异。

     从培训内容上划分，职级越低的员工，培训内容量和信息量越大的；越到高级，内容越应该聚焦到少部分核心内容。

     从培训程度上划分，职级越低的员工，着重在基本知识面的培养，对其考核的要求也是了解即可，一般试卷就可对其进行考核；越到高级，越侧重知识背后的规律掌握，对其考核要求应该是融会贯通，需要通过岗位陈述、行动评定等方法综合考核，对考核人员要求更高，一般只有该职种的内部首席专家和外部权威才拥有考核权。

      从培训形式上划分，职级越低的员工，偏重课堂讲授式的培养与OJT师带徒的方式，强调的是系统性与及时性，同时以内部培养为主；越到高级，越侧重发散性和开放性的案例式培养，同时尽量多可能的外派学习和转训（见图3）。

      建立完善的培训管理与保障机制

     为了保证培训体系的正常运转以及学员、讲师双方的积极参与，培训体系要附带一套管理办法，管理办法至少要包括对课程和人的管理。

     管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡，课程卡对课程的全部属性做出了规定，包括：课程编码、课程系列、课程名称、课程性质、时间安排、课时、培训形式、考核形式、责任部门等，课程卡积累多了可以编制成课程手册。从员工角度来看，能清晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源，其中又有哪些是自己当前阶段需要完成的；从培训部门角度来看，可以全面地掌握该培训体系中的课程信息，对培训体系中的知识组成做到心中有数。

     对参训对象的管理中，一种比较有效的做法是把培训与任职资格晋升相结合，培训部门可在任职资格定级评价管理制度中做出如下要求：一、修满XX学时方能取得申报任职资格高一职级的资格；二、培训出勤率超过XX%方能取得申报任职资格高一职级的资格；三、未修满相应职级的培训课时，做任职资格降一级的处理。

     同时，为保证专业培训师资来源，也可做出如下要求：某一职级以上人员（一般是经理级），当年培训输出课时未满X课时，做任职资格降一级的处理。

     动态维护培训体系

     培训体系的实质是企业不同阶段下的能力培养机制，企业总体目标、发展水平、外部环境的变化都会带来对员工能力要求的变化；没有一成不变的战略目标，同样没有一成不变的培训体系。因而要动态对培训体系进行修订，一般原则是以某职种的最高管理者或首席专家为培训体系建设与修订负责人，培训部门作为监督考核与指导部门，根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。发展相对稳定、业务流程相对固化、职种水平相对成熟的企业可以把培训体系修订周期设定为12年，反之，企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化，其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，可以缩小培训体系修订周期，以保证培训体系能即时满足企业人才培养和发展的需要。

分享自《诺亚·人力资源杂志》第53期