* B* q2 p; b% `0 L1 e多年来，人力资源部的职员有时会被错认成行政人员。事实上，HR虽然的确承担着一部分行政工作，但是他们绝不该止步于此。HR需要成为行政专家。+ q! ?$ f$ ^+ V. l! }4 f
" ?3 W4 h) d7 H* q9 T5 l6 Z
( K$ q7 W" _* ?0 j1 H/ x
在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务，并收到了喜人的效果。例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司则设立了电子公告牌，员工可以和高管通过它直接交流。在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。1 h1 F8 v/ V( F. Y1 T
t: T9 U( ?) x; ~8 k, _% p- J9 S
[4 T7 X6 u2 Z* y9 q+ y3 C3 ~人力资源主管证明自己作为行政专家的价值还有另一条途径——对整个组织中的工作方式进行重新思考。例如，他们可以设计和实施一套系统，让所有部门都能共享行政服务。比如，在阿莫科公司，人力资源部帮助建立了一个可以让14个事业部共享服务的机构。人力资源部还可以建立“专业知识中心”，收集、协调和传播各种重要信息，如市场新趋势或组织流程之类的信息。这些机构就如内部的咨询顾问，不但节约了成本而且提高了公司的竞争地位。) x& U3 o8 W( l0 a
4 N: `2 M) o% x6 G2 j4 Z; |& i8 Z2 o$ V2 k- K5 P5 @0 j L 员工后盾- k! B+ @* Y9 H+ u
' c; k: Y5 d( F# L: w/ K+ |0 D1 A J G1 X! ~0 H; e, F5 d" s9 h
员工是否对一个公司积极投入，是企业成功或失败的决定因素之一。如果员工的贡献受到抑制，那么企业是无法发展壮大的。 ( D. a0 b- {/ o4 k( {- M! m, V+ B0 m" x1 n/ A4 m; |/ d
2 r2 {5 P3 I: p承担着员工后盾角色的人力资源部门，有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。过去，人力资源部通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。当然，这些活动还得继续组织，但是人力资源部停留在这一步是远远不够的。$ O9 V% r x4 W2 c) P
. X @! z: G; m* o; q9 o! c% F% W, H4 @( P8 e, z4 P5 Z; Z) N
在实践中，和员工打交道最多的，莫过于直线经理人。因此，人力资源部有必要对其进行指导和培训，使其明白保持员工高昂士气的重要性，以及如何做到这一点。这一过程可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助经理们了解组织内部士气低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，而且需要上升到概念层面。例如，人力资源告知直线经理，大约82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。这一消息很有用，但除此之外，人力资源部还应该使直线经理认识到士气低下的根由。组织行为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。人力资源的重要作用就是在高级经理面前竖起一面镜子。 3 ]9 Z+ y* i. o! W' ?' x6 t . F- d2 Z" S1 S2 K$ D2 N& J x$ W( e, M" O5 K7 ?6 [# c, V
另外，人力资源部还要充当员工的“喉舌”——在管理层面前，它们必须要代表员工利益，在管理层讨论中，它们必须替员工说话。当公司做出关系员工的决策时（例如关闭一家工厂），员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。类似这样的支持不能是隐形的，而必须是公开的。员工在和人力资源经理沟通意见之前，就必须知道人力资源部是自已的发言人。 , i N" r( \. x, B8 V( K7 I! ] , L4 U% e1 ?# L2 S2 J+ p- |, ^& S8 n) n 变革推手 q) b! F; ?5 K" O6 J- m0 R2 t