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人资经理的角色变化

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电梯直达

楼主

发表于 2005-3-22 12:33:00 |只看该作者 |倒序浏览

在新经济时代，人力资源经理应该扮演什幺角色？今年在美国刚刚结束的ASTD，即世界范围内的培训与发展研讨会上，各国培训与发展专家对新经济时代的人力资源管理，进行了广泛的研讨。专家认为：未来五年，人力资源经理面临的最大挑战是人格的分裂。人力资源管理必然发生革命性的变化。 HR如何成为CEO的战略伙伴？公司在进行战略策划时，往往需要请顾问对公司进行分析研究，提交策划方案。而现在人力资源经理既是CEO的顾问，又是行动者。新经济时代的HR，除了做事情像个人力资源经理，想事情也还要象一个CEO，要做CEO的战略伙伴。老板与人力资源经理的业务关系类型一般有四种。如果双方的能力都非常强，则属于最理想的状态，即是业务伙伴，是相互依存的关系。如果二者的能力是一强一弱或双弱，则只能是相互利用的资源、相互了解的朋友和互相沟通的挚友。现实中的关系一般属于这三种。为达到较理想的伙伴关系，需要有相同的思维方式。传统的HR经理主要是从可操作性出发，通过设计一整套制度，如薪资机制、招聘系统等，沿着从系统到结构，再到策略的思考模式。而公司老板注重的是战略，注重HR的贡献，注重HR能帮助我做些什幺，是从策略到结构，再到系统。策略、结构和系统是企业经营的三要素。所以HR经理要从战略的角度考虑问题，与企业老板之间互相理解，是搭档和伙伴的关系。中国企业在未来5年面临的挑战：换脑，换人，换组织。一是中国加入WTO。即中国企业的国际化问题。未加入WTO以前的经济架构，好比是举办“全运会”，现在整个经济结构要“冲出亚洲，走向世界”好比是参加“奥运会”，如此一来，比赛的规则和标准发生了变化。人力资源经理更要看到和适应这种变化。二是新经济下的价值链已经在全球的范围内发生变化。主要有供应链、客户关系管理、知识管理和协作管理，这些都是最时兴的概念。当企业面临经济环境大变革、大挑战时，人力资源经理必须前瞻性的考虑这些问题。第一是要换脑，对企业员工进行培训，因为外部环境已经发生变化，员工的思维模式跟不上这种变化，企业将很难在国际市场上立足。第二，如果换脑不行，就要换人，包括外部招人和内部选才。如果还不行，那只有进行组织的重整。所有这些都牵涉到变革，都应该是人力资源经理率先考虑的问题。频繁的人才流动是一种常态。新经济时代知识型员工的频繁流动，成为自然现象，但是不同水平的人才，流动率是不同的。高阶人才在未来的流动率是很高的。现在HR经理的重心工作，就是如何做到培训高阶人才、吸引高阶人才和留住高阶人才。因为在市场中，高阶人才的供需是不平衡的。企业的需求很高，但市场的供应却很慢。比如目前，中国有55所高校联合培养MBA，每年大约有8万MBA从学校走出来，但这个数量只能满足2%的市场需要，剩下的大市场都在翘首以待，企盼高阶管理人才的加盟。而现在最紧俏的之一是高级项目管理人员。组织的变革要适应外部环境的变化。原来传统的思路，是讲究组织的稳定性，HR的考核指标之一是员工的流动率。现在寻求组织的变革，HR要像企业的CEO一样从整个发展策略上，考虑人力资源管理，对HR经理来说，这是两个完全不同的标准。企业HR经理掌握哪些变革的内容？ 1、人的职位会变。如HR从原来的负责招聘、薪资到培训，现在是经营伙伴BUSINESS PARTNER。2、人的角色会变。如从HR到CKO（总知识长），从寻求组织的稳定到变成“推动企业变革的手”。3、人会变。原来人的想法是让企业照顾自己，现在是自己照顾自己。4、组织结构会变。现在讲求扁平化的组织结构，原来的中间管理环节所起的承上启下的作用，现在运用IT技术都能做到。5、企业目标会变。现在许多企业都进行重新定位，如家乐福等，连锁零售店的价值现在是“知识加工企业”。它卖的不只是产品，卖的还有消费者信息，即在收银机上留下的信息，通过相应的交*分析后，卖给相应的需求者。变革中的永恒——知识管理既然一切在变，有没有我们可以依赖的不变的东西呢？那就是知识管理。企业的人力资源，应该尽快掌握知识管理的技能。

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沧海一虎

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沙发

发表于 2005-3-22 12:33:00 |只看该作者 |楼主

RE:人资经理的角色变化

（一）、知识管理的作用。 1、铁打的营房流水的兵。在保持稳定的员工流动率的情况下，建立一套有效储备知识的“知识仓库”，要做到“人流脑留”。人才的流动是无法控制的，而人才的发明、创造，一级处理问题的方法、经验或模式，时刻报留下来，为你的企业服务。2、新兵上阵就能打仗。要利用知识库，尽量缩短培训的时间。3、兵能更快成长为将。速度是企业竞争力之一，缩短培训的时间，就是企业的效益。4、新将军很快可以了解老兵的战绩。以前是通过档案资料，现在是通过知识管理，来了解员工与顾客的关系。5、让成功者更快的找到方法，让失败者无法找到理由。（二）、知识管理的重要元素图。 KM=（P+K）S。其中“P”代表人，知识的运载者；“K”代表知识。知识有一定的内部结构：有数据、信息和智能。数据是对现实的描述，而信息是对数据的整理和加工；智能是使事情向着有利于自己的方向发展的东西。“+”代表资讯科技，即把人与知识整合起来。而“S”代表S次幂，是对知识的传播和分享。在知识经济里，知识的分享不会造成任何损害，也不会造成边际效应递减，反而通过互动，更容易使知识有增值的机会。（三）什幺是知识？书本上的东西不一定是知识，只有指导行动的才是知识。数据只是进行对事物的描述，如B股涨了；信息是通过对数据的加工，与原来的状态进行比较来进行说明，如B股今天涨了30%，而知识是行动指导，让人产生行动，如专家说明天B股还会涨。那幺你会马上做什幺？（四）动态知识是企业最难驾驭的马，要通过知识管理来进行。企业是人和流程的综合。企业的流程分成三类：协作、项目和工序。协作没有明显的起始点，而项目和工序都有明确的起始点。从协作到项目到工序，越来越结构化。对企业流程的评价标准有两个：时间预估误差率与成本预估误差率。创新需要协作的形式，如迪斯尼乐园的服务，没有固定的程序与标准。比如培训，对白领阶层的培训就不能用泰勒的科学管理的方式，那样会把受训者桎梏死。所以从工序到项目到协作，所采用的管理方式应该分别是科学管理、目标管理与智能管理。（五）、知识管理是抓住动态的部分。管理就是把思想转化为行动，在公司的结构中，越到高层管理人员，花在管理与授权上的时间越多。授权不但要授给正确的人，还要对事情的结果负责。（六）、组织资源的浪费。知识表达形有文字、表格等等。目的相对应的是描述事实和现象，从具体到抽象到模型。企业运转的东西要通过知识的管理整合在一起。（七）、知识管理不等于图书馆管理。知识库与资料库有本质的区别。知识库是知识点的链接（主要是通过关键词来进行），如亚马逊书店，只要你买某一本书，就会有相关的书籍展现在你面前；而资料库只是知识的分类。知识库是知识的运用而不是知识的存储。资料库是协助人找到资料，但找到资料不能代替人们行动。从搜索信息到信息的转换，到促进事情的进展，到知识的分享，到对知识进行组织化的储存等等要经历一系列增值的过程。（八）、知识的运用才是力量。弗朗斯.培根说过：知识就是力量。但在新经济时代，知识的“运用”才是力量。就像密云水库的水不能代表水力一样，知识也不等于力量。知识的管理就是帮助实现知识的运用。在新经济条件下，HR经理在保持稳定与推动变革之间应该扮演什幺样的角色？要把应该留下来的人留住，但最终留下来的，还是他的知识？HR经理要把员工的隐性的经验通过一定的系统来整理成一定的知识结构，并从战略的高度上把它运用到企业的经营当中去，这就是HR经理面对的挑战。

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