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[分享] 绩效考核操作实例（思路）

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贾定乾

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解元

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[LV.7]常住居民III

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电梯直达

楼主

发表于 2011-10-7 18:08:39 |只看该作者 |倒序浏览

商源集团供应链子公司绩效考核操作思路

（根据供应链实际整理，供参考）

根据绩效考核一般操作流程，并结合实际，商源集团供应链子公司绩效考核操作分为以下几个步骤，并初步形成了良性循环的绩效考核体系：

一、搭建绩效体系

1、制定绩效实施细则

根据集团《组织绩效管理标准》制定集团及供应链绩效员工绩效考核细则，为绩效考核落地提供实施依据和制度保障。

2、明确责任范围，实行逐级管理

明确责任范围，合理授权，形成子公司考核各一级部门，各一级部门考核所属二级部门，二级部门考核本部门每一个岗位的逐级考核体系。二级部门的考核指标由公司统一制定（具体参考附件三），考核依据由相应考核部门提供，考核结果报考核小组备案。员工考核由人力资源部组织，考核指标由各部门根据公司要求及岗位职责制定，结果由人力资源部监督。

3、成立考核工作小组，提供组织保障

成立由人力资源部、财务部、总经办组成的绩效考核工作小组，并明确分工，人力资源部制定绩效考核细则，总经办组织实施，财务部提供主要数据，考核小组之间互相监督，共同为供应链绩效考核工作提供组织保障。

二、设计考核指标

1、立足战略，明确考核维度

商源战略指明了今后努力的方向，经公司讨论最终确定从财务表现、上游（厂家）关系、下游（经销商）关系、产品策略及团队建设5个维度考核各品牌事业部，从财务、客户、内部运营、学习与发展4个维度考核各职能部门，且达到80%左右指标可量化。（具体见附件一：品牌事业部考核表、附件二：职能部门考核表）

2、落实战略，注重考核计划

计划的制定及落实关系到公司的战略实施，为突出计划及其执行情况，供应链公司在各一级部门绩效考核指标中引入“销售计划准确率”、“部门预算控制率”、“销售任务完成率”等计划考核指标，并且从权重上突出，促使各部门对计划的重视。同时从“核心团队建设”指标落实公司人员培养、培训等非财务类计划。

3、结合实际，确定组织考核指标

利用平衡计分卡目标管理及绩效评价的功能，设定各一级部门组织绩效考评表后，并反复与各部门负责人进行沟通，合理采用部门意见，最终形成各部门年度目标责任书，公司与各部门负责人签订年度目标责任书，并作为各部门季度/年度绩效考核依据。

4、目标细分，确定岗位考核指标

目标的分解自上而下，目标的完成自下而上，为了促使各岗位目标及时有效完成，员工岗位考核分“关键岗位职责”、“阶段重点任务”两个维度（具体见附件四），其中“关键岗位职责”为必考项（根据职务说明书设定），“阶段重点任务”为备考项（根据实际情况设定），以上两个维度均采用相应技术进行量化和细化，具体可参考供应链人力资源部岗位考核表（附件五）。

三、定期总结修订

1、第一季度绩效指标修订

供应链一季度绩效考核结束后，8月6日考核工作小组召开第一季度绩效总结会议，并再次结合考核实际，对非财务类指标进行修订。职能部门引入“服务满意度评价”、“绩效管理综合评定”指标，细化“核心团队培养建设”指标；品牌事业部新增“应收帐款逾期”、“呆滞产品处理”，并细化产品策略，解决考核重点不够准确、标准不明确问题。

2、第二季度绩效指标修订

供应链二季度绩效考核结束后，9月26日考核工作小组组织第二次绩效考核指标修订工作，剔除非关键绩效指标、有争议指标，并将下半年重点任务分解成相应KPI,如各部门引入“员工绩效管理”指标，通过2个季度运作，第二季度指标只是微调。（注：在指标的修订中，财务指标调整必须报经营班子讨论方可实施）

3、年度绩效考核整体修订

此项工作预计在2011年度绩效考核结束后实施。

四、考核结果应用

1、确定各等级与绩效考核结果之间的关系

通过绩效考核细则明确各等级与绩效考核结果之间的关系：子公司总经理绩效考核结果与子公司绩效考核结果直接挂钩，子公司副总与公司整体考核结果及分管部门考核结果挂钩，部门负责人与部门考核结果直接挂钩，部门员工考核结果按部门考核结果进行强制分布，具体分布比例依据部门考核结果等级进行。

2、确定各等级考核结果与绩效工资系数关系

统一全员绩效工资系数，现绩效工资系数只与考核等级相关，与职务等级无关。

3、确定各等级岗位考核结果与年度薪资关系

通过绩效考核，为年度薪资调整提供依据，表现优秀、业绩突出的员工将按照公司绩效考核实施细则确定的标准进行晋升，表现不好、业绩差的员工将按照规定给予处罚，从而明确了绩效与薪资调整关系。

4、明确各组织绩效考核结果与绩效反馈及改进的关系