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决胜战略赌注时代

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书童

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电梯直达

楼主

发表于 2012-10-29 15:10:26 |只看该作者 |倒序浏览

2008年7月，陶氏化学公司宣布收购罗门哈斯公司。这不是一次普通的并购活动，而是一个巨大的战略赌注">战略赌注。陶氏把未来押在了这桩交易上，它倾尽所有财力用于收购这家特殊化学品生产企业，期望借此降低对低利润率、高波动性、高度周期性的大宗商品的依赖，并获得更多走向全球、谋取更高利润率的机会。

在接下来的10年里，全球许多公司都要下此类战略赌注。数字化革命、稀缺资源需求的剧增、全球资本市场的变迁，都使得战略赌注已经不再是一种选择，而是一种必需。无论企业采取怎样的商业模式，在未来某个时点，这种模式都会变得不再适用。这个时点可能会突然到来，没有明显的先兆。公司领导者必须对外部环境的变化极其敏感，并先于他人预测到新状况。

战略赌注是一个重要且大胆的举动，其目的有二：一是引导公司转型，创造一条新的增长路径，二是创造出一个全新企业。战略赌注是一个系统工程，公司的大多数员工、流程和实践都会随之改变。此类赌注需要领导层和董事会认真投入。几乎所有的战略赌注都会让公司领导者担心市场、分析人士以及评级机构的反应。不过，战略赌注如要奏效，管理层和董事会就要有足够的自信和耐力，足以坚持到让外界看到他们的决策的价值，而这一过程可能会长达5年？10年。

下战略赌注的原因至少有以下三点：1.获得对重要资源或能力的控制，甚至是完全控制。2. 先于他人意识到行业的没落，及早抽身。3.为了大规模地创业。

有赌就有风险。当面临不确定性时，人们在心理上都不愿意下战略赌注。很多公司的管理层和董事会因此裹足不前。就算商业依据充分，董事会或者高管团队仍有可能排斥战略赌注，尤其是当高层里多是些谨小慎微的人或缺乏战略押注经验的人。董事们通常担心股价下跌，评级遭调降，或负面的公众形象令公司或他们个人的名誉受损。公司领导者必须让董事会明白不做决策将面临怎样的风险。犹豫不决、错失良机能很快让一家公司沦为他人的收购目标。

公司领导者在下战略赌注时，并不存在一个受控且稳定的外部环境。领导者面临的每一个赌局都是不同的，时机不同，环境也不同，这给领导者提出了极高的要求。早些年，战略决策注重分析，而不那么强调领导的作用。但是，公司的高管团队及董事会在考虑是否需要下战略赌注时，分析法的作用相当有限。事实上，根据以往的成功案例来评估战略赌注的成功概率，通常是不可靠的，因为经济格局很可能已经发生了变化。

在下战略赌注时，领导者的选择应该是基于对公司未来潜力的清晰认知。这种认知既要有尽职调查、审慎分析等量化数据提供支持，同时还要有定性的手段从不同的角度出发、设想各种可能的情形对赌注进行检验。这种对大规模创业前景的判断是一种需要慢慢培养的思维习惯，无法一蹴而就。在战略赌注时代，领导力培养的核心任务就是识别并强化这种判断力。

战略赌注带来的风险会令很多人感到不安。实际上，如果让人感到特别放心，那就不足以称之为战略赌注。做企业就意味着坎坷。你永远不可能达到你想拥有的控制程度，你只是有一定机会而已。为了公司的未来，你必须要大胆而深思熟虑地向前迈步，让公司承担一定的风险。