[讨论] 改革关键时期，用评价让自己看清楚到底想干点啥

对企业特别有感情且工作中特别耐压的管理者，在改革中突然“推卸责任”：到底是压力太大造成的断裂，还是在关键时刻特别想承担某些责任的表现？如果是前者，改革还有支持者吗，没有支持者的改革能成功吗？如果是后者，怎么会以“推卸责任”的形式出现？此时做出判断的关键就是……

1) 对他人的评价，要明确目的。

怎样让自己对“对企业有感情而且特别耐压的高管的评价”发挥更大的作用？说他曾经对企业有感情为什么在关键时刻不能发挥应有的作用，还是说他在犯严重的错误，或者说他太不理解自己已经压力很大的处境？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”

2) 评价自己接下来的行动针对啥。

怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让已经非常有压力的自己少点烦心事？是在关键时刻通过实践让对方在提高能力的同时贡献于企业的改革？

是否有能力分清楚“对方的全面提拔的要求，真的是想让自己为难吗”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“在全面提拔中，是不是有些人应该提拔”，意味着自己是不是有能力提供帮助；是否有能力分清楚“是想争取对方帮助还是想证明对方做错了什么”，意味着自己是不是在持续提高对方接受自身影响的能力。

3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。

自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……

在本案例中的具体表现之一就是：愿意并选择更具建设性的方式确认 “甚至是在自己并不熟悉的领域中，都愿意为企业承担更多责任”，不论对方是不是真的这样想，都会对沟通有帮助。

让评价以自己为中心，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。

在本案例中的具体表现之一就是：直接表述自己的压力，阐明对方所提要求的错误，可能是正确的，至少是正常的，但对自己的进步和事情的发展都没什么帮助。

提问：

1，  在遇到问题的时候，你是怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？

2，  在遇到问题的时候，例如案例中的问题（当事人想干好，也想承担责任：从本次失误中找到“引导的线索”），你遇到问题的时候，是怎么做的呢？