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集团人力成本控制的管理疑惑

小m

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2012-7-13 16:53:43 |只看该作者 |倒序浏览

   所在一家民营的多元化小集团公司，业务涉及好几个行业，通过与管理咨询公司共同参与，基本建立了各个公司薪酬标准体系。目前在薪酬管理方面主要进行几个工作：
1、每年根据当年公司的经营计划审核各公司的组织构架与人员编制，与人力成本总额。
2、监督各公司的薪酬标准与人员编制实际执行情况和人力成本的实际发生额。
   进而，希望达到人力成本总额控制的目的。
   在实际操作中，发现这部分与下属公司之间的矛盾冲突特别大，比如，有的公司经常性的要求扩编，实际上人员编制又招不满；有的公司跟你讨价还价，提高人力成本总额预算，年底了节约一大块出来，显得经营成果挺不错的——节约了；有的公司本来自己控制得也还行，集团有了控制后，反而进一步找集团增加这个福利、那个费用。大家都有了反弹性，似乎越控人力成本还越膨胀。在这里请教一下大家，集团的人力成本控制到底该怎么控制呢？

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彭雷

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秀才

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沙发

发表于 2012-7-14 16:10:31 |只看该作者

这是单体企业走向集团化经常遇到的问题，在这个咨询过程中，我认为你们可能要跟咨询公司商量增加一个模块的工作，那就是集团管控模式。
就如你所说的人力成本的控制其实就是凸显了一个薪酬总额的管理，而薪酬总额的管理必然要与集团的管控模式相匹配；同时有个观念也是要转变的，那就是从单体企业形态下的关注成本转变为集团形态下的关注投资回报。
稍微详细点说：1那就是每个成员企业都应该独立核算自己的薪酬总额，当然建议，高管薪酬这块另外核算，因为这样有可能导致内部分配差的风险；2从传统的三大管控模式来说，如果采取财务型跟战略型控制，不从成员企业的岗位与定员来控制而是从产出比来控制；3就如案例所说的，为了完成一些指标，压缩自己的成本，从而得到奖励，这类解决的办法是，不以实际超额越多来奖励，因为这样考核的导向就导致了成员企业会千方百计控制成本，而应该是以计划为准，设立合理的差异区间值，在区间值范围内来考虑考核奖励；4建立内部成员企业的平衡比较机制，如果是同行业，可以各成员企业比较；如果是多元化，那么从竞争对手和历史同期来进行比较，这样会得到纵向与横向的变化趋势，为规划与目标的设定提供切实的依据与参考。

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fzthyq

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板凳

发表于 2012-8-3 17:15:42 |只看该作者

这也是个鸡生蛋，蛋生鸡的问题。

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gao741852

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地板

发表于 2012-8-3 18:07:52 |只看该作者

很好的话题。

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番茄花

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5楼

发表于 2012-8-6 11:15:49 |只看该作者

要看：集团公司的导向是中央集中制还是中央导向地方分管制，中央集中制的话，集团触角可以伸向年初预算的终审，每月每季度损益的核发（涉及到预算完成比，同比和环比等），还有最重要的人头编制和招聘控制，控制好人员编制和变动，人力成本才能真正得到控制；若是中央导向地方分管的话，各分公司比较灵活，那么需要集团派驻或者扶持培养强有力的执行人员。

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小差火

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版主

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6楼

发表于 2012-8-6 11:24:27 |只看该作者

确定各个公司的投资回报率，从这一指标分出来人力资源成本率，集团只引导各公司的制定相关政策，并审核，其他的，他们自己玩吧！

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smart_jay

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解元

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7楼

发表于 2012-8-7 22:12:50 |只看该作者

坐沙发的同学，正解

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jiang04renli01

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发表于 2012-8-25 13:45:38 |只看该作者

可以通过费用率，人力资本投资回报率，年度增幅解释来管控人力成本预算总额。

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红袖残香

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发表于 2012-11-15 11:09:03 |只看该作者

人力成本的集团管控，首先应从编制预算作起。但各业务单位或部门的实际工作情况与人员配置如何配置，这就需要HR有充分的业务功底。然后就是过程管控，包括定期监控薪酬、绩效等，这个就要深入到各子分公司人力资源的各个版块，也要看你们公司的集团管控模式、集权分权程度。最后就是结果管控，包括费用率、人均效能、投入产出比，这个肯定要跟考核挂钩了。
人力成本的管控，当然不是人力资源部门的事情，如果没有经营层面和业务层面的支持和配合，很难见到成效。所以人力资源部在公司经营管控中的地位，也将决定管控的成败。

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