[原创] HR定位之业务伙伴

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joshualuo

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发表于 2016-5-7 11:00:08 |只看该作者 |倒序浏览

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本帖最后由 joshualuo 于 2016-5-7 11:01 编辑

“HR如何有效支持业务伙伴”培训体会

公司邀请蒋XX博士进行了一次“HR如何有效支持业务伙伴”的培训，收益颇多。这让我想起自己此前亲历的一件人力资源人员变动事件。

当时公司的HRD系从某咨询公司空降，入职后即从组织架构、人员编制、管理制度等方面大力完善人力资源五大模块（招聘调配、培训、薪酬福利、绩效、劳动关系），并成立项目小组搭建销售人员的关键能力素质模型，展现了出色的专业水平。但是在轰轰烈烈的三个月后，HRD突然宣布离职。在最后一次正式的人力会议上，HRD诚恳地表明离职原因是和老板的管理思路不一致，自己致力于组建完善的HR管理架构，开发专业的HR管理工具，却未得到老板和业务部门的认可。

彼时我对HRD的话还只是似懂非懂，在蒋博士的培训后我突然醒悟：在这个事件中，老板和业务部门未对人力资源工作认可，正是因为人力资源部门一心扑在“专业”二字上，却忽略了和业务的结合。主要表现在以下五个方面：

一是人力资源部门未做好需求规划，招聘大量应届毕业生后，由于培训不到位等原因造成较高离职率，增加业务部门和企业的用人成本，加深了业务部门对人力资源部门的不信任程度；

二是人力资源部门开发的素质模型只在企业内部刊物进行刊登宣传，未落实到管理制度或办法中，也未对业务部门进行推广和培训，最终流于形式，昙花一现；

三是人力资源五大模块虽然得以完善，但模块之间的联动机制未建立，信息互不畅通，导致与业务部门沟通时效率低下，甚至出现扯皮；

四是在制定人力资源管理制度时过分注重制度的专业性，未充分征求业务部门意见，某种程度上“闭门造车”，最终在制度发布和执行时遭到业务部门的抵触；

五是人力资源部门对业务部门提出的“燃眉之急”未能及时解决（如某些关键岗位离职后，长期未能招聘到位），导致业务部门向老板投诉。

人力资源部门如何做好“业务部门的伙伴”，共同应对上述挑战和要求？结合对开篇事件的反省和个人经验，从三个方面谈谈我的个人理解。

一、懂业务流程才能做业务伙伴

引用几句蒋博士的原话，“HR部门可以转型为业务流程管理部门，重点为流程优化……以前由品质管理部管流程，但只管了文档，没管优化……HR对核心流程必须有骨子里的了解……HR专家必须是某个业务领域的专家”。现实中，企业人力资源部门要做到蒋博士的期望，还有很长的路要走，但是蒋博士的话对人力资源部门的定位提出了非常清晰的界定：懂业务流程才能做业务伙伴。

企业变革离不开“变组织、变流程、变信息”。其中，“变流程”可以说是变革中最复杂、最关键的部分，向上承接了企业组织架构的变化，向下启动了各业务信息的新流转方式，极大改变对组织内原岗位的工作职责、工作技能、工作强度等的要求。因此，人力资源管理者须对业务流程培养敏感性，保持学习热情，反思人员配置与培训培养等人力资源管理问题。

二、重视人力资源规划

做好业务伙伴要重视人力资源规划。狭义的人力资源规划指人员的招聘计划、调配计划、晋升计划等，广义的人力资源规划则包括薪酬计划、培训学习计划、职业发展规划。科学、合理、前瞻的人力资源规划可以帮助人力资源管理部门在面对业务部门的人员需求时进行统筹安排，而不至于陷入“头痛医头、脚痛医脚”的被动情况。以招收应届毕业生为例，人力资源规划需要做的是和业务部门共同探讨业务发展对人员的需求，提前定岗定编，合理制定培训计划，并针对90后关心的职业发展等问题提前做好制度安排。

三、巧用专业工具

培训中蒋博士做了一个互动，要求现场各位同事写下业务部门的KPI，并对应写出人力资源部门对此KPI的贡献。这个互动很好诠释了人力资源工作与业务发展的关联。而这个关联中，处处体现人力资源的理论和工具。这些理论和工具是一把“双刃剑”：一方面赋予了人力资源“专业”的属性和内涵，另一方面也在无形中拉开了人力资源和业务部门的距离。开发和使用一项工具，可以看做管理的一次“微变革”。

而要使变革顺利开展，可以从以下几方面努力：一是做好工具开发的计划，避免出现“朝令夕改”；二是让业务部门参与进来，在一开始就引进业务部门关键人物，提升工具的适用性，减小推行阻力；三是将成熟的工具纳入管理制度或办法中，从制度层面落实专业，以巩固对业务部门的支持度。

作为人力资源管理人员，我们一直在推行“非人力资源部门的人力资源管理”，大喊“各级干部才是真正的HR管理者”，如果能将以合适的方式，让业务部门理解、接受正确的人力资源管理理念，并通过使用人力资源管理工具协助实现其业务目标，那么人力资源部门就真正做到了业务部门的合作伙伴。

最后，送上了一剂“苦口良药”与HR同仁共勉：HR不要为了管理而管理，要为了业务的成功而适度管理。

感谢你阅读到最后一个字！