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启动绩效管理循环善用沟通技巧有效反馈

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[LV.2]偶尔看看I

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电梯直达

楼主

发表于 2012-12-10 13:59:59 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由 mcool 于 2012-12-10 14:11 编辑

　　前IBM 总裁路•葛斯纳(Louis Gerstner) 曾说：“你衡量什么，你就得到什么。绩效管理重视什么，员工就会留意什么。”；企业管理大师高德拉特(Eliyahu M. Goldratt) 亦曾指出︰“你如何衡量我，我就能告诉你，我会如何表现。”

　　组织的绩效建构在个人绩效实践的基础上，因此，绩效评核成为多数企业的年度大事，然而，绩效评核仅是绩效管理循环的一个阶段，美商宏智国际顾问有限公司台湾分公司亚太区顾问李宗祐便提醒，“泰半企业习于运用绩效评核作为警惕与激励员工的手段；但我们认为不应只把焦点集中在绩效评核的结果，而更应重视绩效创造的过程以及从中员工可获得的学习与进步，针对过程与结果同步进行管理，才能取得持续进步与发展，共创员工与企业双赢。”

　　清楚绩效管理的目的

　　李宗祐观察到有些企业主管并不清楚绩效管理的目的，使得绩效管理沦于打分数的表面功夫，“号称绩效管理，其实并没有在管理。”李宗祐指出，进行绩效管理的目的在于︰ 1. 面对快速变迁时，企业组织更能集中焦点于经营管理的关键处；2. 将员工的目标与公司策略焦点进一步结合；3. 提升员工的整体绩效表现。

　　李宗祐强调，要让绩效达标，必须观念清楚，善用方法︰

　　1. 强化管理的过程，帮助员工更快达成预定目标。

　　2. 强调结果，也强调达成结果的方法--即是员工的能力。

　　3. 创造主管与员工间高质量的沟通会谈。

　　4. 员工对于自己的职责与目标有更清楚的认知及承诺。

　　面对当前诡谲多变的经济情势与不确定的未来，市场游戏规则丕变，产业洗牌迅速，完善的绩效管理更形重要，处在高度竞争与快速变化的时代，员工所需的关键技能与组织的发展的方向脚步业也快速，绩效管理的构面是否应随着企业发展进行修正？对此，李宗祐表示，绩效管理的核心价值与基础架构不变，但实施的流程与方法技术可以调整，也就是评估构面的原则不变，但关键绩效指标(KPI) 会随企业策略目标与部门年度计划不同而有所调整，同时，员工的个人发展计划(IDP) 也会随之改变。

　　李宗祐以健康管理做譬喻，“企业体犹如人体，绩效管理也可以视为一种组织的健康管理；如同人人都希望健康与长寿，组织也必须要健康、均衡发展，才可能永续经营。现代人对健康观念早从单纯每年就做一次健康检查，看完报告后再来决定该怎么应变(观察投药或开刀切除)，进步到平日就开始注重饮食养身与运动健身，随时追踪体态与体能表现，有小问题就马上调整改善；同样地，企业也不能只暨盼透过每年一次的『健康检查』(绩效考核)，视其结果好坏再作奖惩或更激烈的处置(降职裁员)以儆效尤，一时剧烈改变，恐怕带来的伤害更甚过当初希望健康的目的，所以，平日各级主管就做好单位内的『绩效管理』，随时追踪动态循环，才能持续发展并可预期年度绩效目标的达成。”

　　启动绩效管理的循环

　　李宗祐指出，落实绩效管理的关键，是在绩效管理的架构下，启动绩效管理循环，每个阶段都必须做得好，后续才能顺利运行。

　　阶段一：期初设定绩效目标

　　在循环的一开始，主管就和部属进行绩效目标设定的讨论，双方应就工作所需达到的成果，订定具体可衡量的目标，以及部属为达成目标时所要具备的能力进行检视，以确保他有机会达标；同时也要设定部属如何自行追踪工作进度的方式，以及期中进度追踪辅导的时间表。

　　李宗祐表示，在这阶段的重点在于达成共识，双方面对面坐下来谈，透过讨论，从部门目标展开，设定个人目标，个人目标的订定是根据员工过往的绩效以及主管的观察，而非主管的一句话，硬塞给员工永远达不成的目标。共识无法达成也可能是双方的认知与期待有所出入，主管对于部属有所要求，也希望能激发更大潜能，但相对必须提供部属必要的资源与支援，让他了解在过程中可以得到主管持续不断的支持与协助，好让他可以安心冲刺，达成目标。主管也应该要对部属说清楚，当他达成个人目标且对公司策略目标达成的贡献为何，没达成目标会造成的影响与后果，包含奖惩都要让部属清楚知道，让部属明白为何以及如何而战。

　　阶段二：期中执行与追踪辅导

　　在期中执行阶段，部属必须运用绩效设定阶段与主管达成共识的方式，来追踪各目标及行为的达成或改善状况；并藉由主管及时反馈及定期追踪检讨，协助员工顺利达成阶段性目标。

　　李宗祐强调，追踪目标达成状况，是主管与部属双方共同的责任。主管必须让部属了解他要对自己的绩效负责，也必须主动去寻求他人反馈与指导。若是员工能够主动向主管、跨部门同侪或客户等寻求与自身绩效相关的反馈，而主管也主动给予部属反馈及指导，将让部属更快进行改善与调整，加速绩效提升的速度与效率。

　　阶段三：期末检讨绩效结果

　　期末进行绩效检讨的讨论，主管和部属共同检讨工作目标的进度及所期望行为的表现。评估实际成果与原先目标相差多少，达到目标要加以奖励，未达目标应如何进行改善，共同检视部属个人能力是否有所提升与进步，以期在下一个年度的绩效循环可以进步得更快、更顺畅