薪酬调整技巧（最新）

年终加薪不能跟潮流（原创）

在当今的市场经济下，各行各类的企业各出奇招面向世界招揽人才，求职情况从以前的100人:1单位的招工演变成现在的1人:100单位的情况，在严峻用工形势下，如何让1名应聘者在100家企业中选择你，如何让你的员工不会跳槽去另外的99家企业，那么就要看你的吸引力。

加薪，就一定意味着企业效益会提高？加薪，意味着员工的满意度会更高？加薪与企业效益、员工满意度一定成正比关系么？从理论上看是没错的，但所谓的没错，仅局限于“有理有据”前提下的加薪。如传统的加薪来说一般是由老板单方面拍板说加多少就多少，这样的加薪方式如果成功，那么它仅限于出现在多年前市场劳动力膨胀，供过于求的情况下，并且该企业已经几年没加薪或者原本薪资远低于市场水平，而本次加薪幅度较高。

加薪怎么加？如果一家上万人的企业，年终每人每月加薪10RMB，那么企业人力成本将每月多花10万，最终结果反而本次加薪导致离职率上升，那么10万快的效益去哪里了？在加薪前是否有考虑10块钱对于员工来说有多大意义？所以加薪更显的是一门艺术，加薪要注重天时、地利、人和，因为一旦出现某方面偏差或失误，企业效益不但不会提高，更会导致老板不满意、员工满意度降低的情况。

1.企业内/外部公平失衡：在这里可分为两类，第一类是企业内部相比，员工会跟同一职位的同事对比，当他觉得别人得到的报酬比他高时，他的满意度通常会下降。第二类就是企业外行业内的对比，当员工认为他的工资与外部工资相差很大时，自然而言满意度亦会下降。这就是一个典型的病态价值观“不患寡而患不均”，用自己的付出/自己的收获与他人的付出/他人的收获相比，这条等式中员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力，这就是公平的感觉。

2.员工的期望值与实际间差距：实际上就是投入与回报之间的失衡，员工普遍都会认为自己的投入远高于获得当前的报酬。一方面员工普遍认为个人收入应该与企业效益持平。另一方面当个别员工的能力较强、业绩突出时，加薪的幅度与员工意识中一年来努力所期待的差距较大时，其工作积极性及满意度亦会有所下降。

3.工资的（有限激励）激励边际效益递减：当企业的薪酬水平已经靠近上层时，在工资上的微调的激励作用已经不大，相当于将一块面包在一个3天没吃饭的人，能起活命作用，而给一个半天没吃饭的人，仅起充饥作用。相对的在薪酬边际效益较低时，工资微调对员工的激励作用较低，反而员工会开始关注的工作的成就感、满意度、培训机会、前途等非工资性因素。

4.加薪成了常规化后的激励效果降低：市场上已形成一个潜规则，到了年终员工心里会滋生一个意识“是时候加薪了”。然而各大企业也不得不作出一点调薪的动作，最后的结果往往都是工资是上涨了，但想要的效果却没有收到，更有甚者，投入与收获成了反比。加薪作为激励一种形式，一般只有具备了突然性、惊喜性才能更好的发挥效果。如果说“年底加薪”已经在员工心里形成一个原则性、常规性的动作，那么企业年底加薪给员工带来的感觉是“跟潮流、不得不加、被迫加薪、理所当然”，员工完全感觉不到企业是本着与员工共同前进、有福同享的意愿，所以这种年终加薪的激励成效自然大打折扣。

一是主动出击。企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。

二是外部薪酬调查。进行行业发展调查以及行业薪酬水平调查，明确企业发展问题中，哪些依靠人力资源可以缓解的、同行的各类岗位薪酬水平、本行业市场上的热门岗位、企业在镇区的薪酬水平。

二是全面职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，对岗不对人才能解决内部不公平问题。

三是充分利用绩效考核。而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多。

四是薪酬结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，设计薪级、级差以及宽带区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠，这样的薪酬才会有较大的激励作用。

五是明确公司战略导向。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。

六是做好公司内部调查。一方面通过内部调查明确企业核心关键人才、职能、明确离职风险居高的群体、明确企业现状及未来用工紧张群体、关键群体，这样加薪才有针对性。另一方面并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。

七是做好财务预算。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度，做好财务预算。