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[原创] 如何有效提高团队管理者工作效能公开班

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电梯直达

楼主

发表于 2005-8-16 16:27:00 |只看该作者 |倒序浏览

[B]前沿理论、国际视野、中国实际、实践经验
　　　如何有效提高团队管理者工作效能[/B]
课程背景
在日趋复杂的商业环境中，企业为了生存在不断地变革，领导者也面临越来越多的困惑与抉择。了解自我、有效地与他人沟通，激励部属，提高自我发展能力等显得尤为重要。作为领导，您：

了解自我的优势与劣势吗？
面对越来越多的团队成员，您能游刃有余地管理好吗？
您关注过企业中的文化差异并加以有效利用吗？
您曾经尝试过使用有效的心理方法来改善自我和他人的工作效能吗？
您给自己制定过不断学习提高的发展计划吗？

如果还没有，在这个为期3天的培训中您将在领导力专家的指导下，亲身体验自我探索与成长，清楚地认识自己，看清发展道路，提高个人效能与领导能力。

培训目标：
F 使个人明确各自的责任与义务，从而提高个人工作效能，
F 识别出个人效能的核心因素
F 审视个人价值观、信仰及对成功的定义
F 提高对工作中文化差异的认识并加以应用
F 应用阻力和引力的心理学方法来促进变革
F 自我认知与探索：提高个人能力的机会
F 应用FIRST策略来完成个人学习发展计划
F 制定个人行动计划，将所学应用于工作
F 学习教练指导的方法与技能

课程对象：渴望提高个人管理工作效能的主管、经理、高层经理等

培训内容：
第一天
剖析管理者的效能管理者效能框架与路径变革中的工作情境（案例分析）改变未来的因素（案例分析）管理者效能架构
管理目标设定谁动了我的奶酪（录像）管理目标设定你的个人准则：价值观与原则管理者能力架构
第二天
跨文化沟通理解组织文化差异文化差异的影响与启示公司文化与民族文化中国新旧的商务模式的前景透视在跨文化环境中从事商务活动
引领与管理转型与变革认识团队心态，有效引导变革- 阻抗心理- 吸引心理- 压力管理- 赢的心理- 生活技巧
第三天
管理效能开发策略提高授权效能(录像)个人管理能力的再探讨建立领导者学习和发展计划领导力持续发展计划（执行F.I.R.S.T策略）领导力行动计划
教练指导技巧理解认识教练指导教练指导的适用范围教练指导的流程教练指导的工具培养提高教练指导的技能行动计划 - 对教练指导工作做出承诺

讲师介绍：Peter C. F. Voon，迈道国际高级顾问

Peter先生具有30余年的管理领导及咨询经验，专长于人力资源战略管理、组织行为学及组织变革管理。他是英国国家职业资格委员会（NVQ）职业能力评估师，美国领导和管理学会（ILM）及美国管理成熟度评估协会（MAP）的签约咨询师及培训师，同时兼任英国个人发展学会、美国培训和发展协会、新西兰管理学会、新加坡管理学会和马来西亚人力资源管理学会等组织特许成员。此外，他还是新西兰Canterbury大学研究生教育（MBA、MEM）和美国南加州ＭＴＭ职业教育的成员。
Peter为多个国家的不同行业、不同岗位的客户量身定做了超过12000名经理人的领导力发展项目，客户遍布通讯行业、石油天然气、船运、林业、制造业、医疗、分销网络、信息技术、教育和电子业，在中国、欧洲、英伦、新西兰、香港、韩国、新加坡、泰国、安曼、和马来西亚都有他的客户。他也非常重视个人的发展潜力，他的培训和咨询促使人们发展自我，在培训充满激情并中充满了鼓励和正向反馈，他的培训使人们专注于交互学习的过程，有效激发个人潜能。

主办单位：北京东方迈道国际管理咨询有限公司
培训时间：2005年8月27 -29日（星期六、日、周一）（09：00--12：00、13：30--17：00）培训地点：北京
培训费用：3800元/人（含培训费、午餐费、资料费、及茶点）

报名回执

请于2005年8月15日前将本回执（复印有效）通过传真或电子邮件返回。
报名热线： (010) 65818783/65818713       传  真：(010) 65818713
电子邮件：　yhuang@mydao.net          　联系人：黄老师

参训单位：
地址：　　　　　邮编：
电话：　　　　　传真：
网址：　　　　　参会人数：    名
姓名：　　　　　职务：　　　　　　　　　　移动电话：
姓名：　　　　　职务：　　　　　　　　　　移动电话：
姓名：　　　　　职务：　　　　　　　　　　移动电话：
汇款
户  名：北京东方迈道国际管理咨询有限公司　　　银  行：上海浦东发展银行北京建国路支行　　　帐  号： 91090154800002621 　　培训费：3800元/人（含集中辅导费用、证书费、资料费、午餐费等）
付款方式：□银行汇款    □邮寄付款日期：2005年月日
付款金额（大写）：                               （小写）：
您希望通过培训解决哪些问题？ 1．
　　　　　　　　　　　　　　　2．