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[原创] 昆山联合企业绩效管理规划

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小差火

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发表于 2012-10-24 11:10:54 |只看该作者 |倒序浏览

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昆山联合企业绩效管理规划

根据本公司绩效管理实践，结合我司到2015年营收指标翻一倍的经济目标，特制定此绩效管理规划。

本文分为三个部分：分别为现有绩效管理体系综述，未来绩效管理体系发展趋势，各阶段的应对政策。

一、绩效管理体系综述：主要说明现有绩效管理体系的结构、方法、沟通方式及存在难点和问题。

二、未来绩效管理体系发展趋势：主要描述3年内，我司绩效管理体系的发展方向及发展过程中需要注意的问题等。

三、各阶段的应对措施：说明在绩效管理体系落实的各个阶段，我司可采取措施及解决重点和难点问题的方法。

一、昆山联合企业绩效管理体系综述

1、绩效管理体系结构

我司绩效管理体系结构为三层，分为高层绩效管理、中层绩效管理、基层绩效管理。

2、绩效管理体系的内容

（1）我司高层绩效管理的内容为经济指标（营收、成本）、下属部门绩效达成指标、个人能力指标、其他考核指标。

经济指标分为营收与成本两块，营收反映所属部门营收指标完成情况，成本反映所属部门部分重点成本支出情况，但此成本指标仅仅部分反映各部门实际成本。

下属部门绩效达成指标是反映各副总所辖部门综合绩效达成情况从而修正副总实际绩效考评结果，让副总多关心下属部门绩效指标达成。

个人能力指标，从四个方面反映了副总能力维度，从而综合评分。

其他考核指标，从培训发展及业务拓展等方面反映附加绩效，是对考核指标的修正。

（2）中层的绩效管理的内容为营收指标、成本管控指标、客户及内部流程指标、安全指标及其他考核指标。

营收指标主要反映各部门营收情况；成本管控指标主要反映各部门重点管控成本；客户及内部流程指标为内部管理及与客户服务相关的指标；安全指标特指公司安全管控目标，这个指标主要分摊给巴士与的士两个部门；其他考核指标，从培训发展、业务拓展与重大事件三方面予以修正考核指标。

（3）基层绩效管理，主要分为三类，一类为驾驶员的绩效考核，类为话务员的绩效考核，一类为其他部门基层人员的绩效考核。

驾驶员的绩效考核分为安全行车，规范管理，车辆机务，车辆清洁，四个方面进行，在每个方面细项考核。

话务岗位的绩效考核分为话务长与话务员的考核，从工作业绩、任职能力与工作态度上考核。

其他部门基层员工的绩效考核从工作计划完成情况、岗位职责、行为规范、工作态度、服务、考勤、附加考核项，七方面进行考核。

3、绩效管理的方法

(1)高层绩效管理适用的是目标绩效考核法①、关键事件考核法②、结合KPI考核③。

(2)中层绩效管理适用的是KPI考核为主、辅以平衡记分卡法（BSC）④与目标管理法（MBO）⑤考核。

(3)基层绩效管理主要运用评级量表法。

4、绩效管理的形式

我司绩效管理按照不同的考核层级，主要分为以下三种形式：
（1）高层绩效管理以目标责任书、季度指标竞赛的形式；

（2）中层绩效管理以目标责任书、月度绩效会的形式；

（3）基层绩效管理以月度绩效评分与年度优秀员工评选的形式。

5、绩效管理的沟通方式

我司绩效管理的沟通方式有：会议沟通，单向非正式沟通，绩效申诉（中层）、书面沟通、邮件沟通等。

6、现有绩效管理体系文件介绍

现有绩效管理体系文件按层级分为高级管理人员绩效考核管理制度、中层管理人员绩效考核管理制度、中层管理人员绩效申诉流程、综合管理能力考核及其他考核评分规则、驾驶员绩效考核制度、话务长与话务员的考核评分标准、季度指标竞赛奖金方案、季度指标竞赛绩效考核制度、创新提案金点子活动办法等。

7、目前绩效管理体系的问题点

（1）绩效管理体系基本成型，但无法全面反映工作实绩；

（2）高层绩效管理虽与中层绩效管理关联，但联系不紧密；

（3）中层绩效管理运转成熟，可未与基层绩效管理相关联；

（4）基层绩效管理流于形式。

综合以上几个问题，我司目前绩效管理体系遇到了发展瓶颈，概括如下几个特点：

（1）绩效管理体系覆盖全、而分数与实绩偏差度略高；

（2）形式多样、实际内容偏少；

（3）管理人员已初步形成绩效管理意识，但局限于本岗位或本部门；

（4）各层级之间对于绩效管理及考评，相互沟通的频率不够，质量不高。

二、昆山联合企业未来绩效管理体系发展趋势

结合我司2015年营收指标翻一倍的经济目标，以2012年实现全年营收6000万元为基数，若我司到2015年底要实现全年营收1.2亿元，在三年内，我司必须要保持每年营收增长率不低于26%。

考虑到2011年营收增长率为4.5%，预计2012年的营收增长率为14.07%（按全年6008万元计算），通俗点说，我们必须在2013-2015这三年内实现跨越式发展。

考虑到各个公司行业特点及市场环境，按目前发展趋势分析，未来三年内，我司汽贸销售与售后在未来三年内，营收规模需要扩大到5000万元，其中销售4400万按照车辆数（平均7.5万/辆）计算，2015年需要达到587台，售后600万，预计长安车保有量在2100辆左右，按照回场率70%计算，全年有1470辆长安车流量；确保事故车与其他类型车辆全年240万的营收，售后长安车单车营收为2470元/年。

预计巴士公司要在2015年做到全年4000万的营收，才能达成组织目标。按照目前车辆数预估，目前我司营运车辆（小车未算）为82辆，预计2012年实现营收为1900万（含小车150万），也就是巴士单车月营收为1.78万。按2015年4000万目标估算，假设小车营收为150万/年，每年递增10辆车，2015年为112辆大巴，巴士的单车营收需要达到2.86万，意味着单车利润要提高约60%，大巴车辆数要增长约36.6%

在小车业务稳定的情况下，我们才能达成组织目标。

的士综合部的发展受到行业限制，保守估计我司也需要在2015年达到3000万的全年营收，才能达成组织目标。的士公司按照每年增加30辆公营出租车计算以2012年全年860万元估算，到2015年实现1724万，公车公营出租车每车每月必须缴纳8000元，恒安与信息要各实现全年638万的营收。

基于以上目标，从绩效管理改善角度考虑，需要根据以上经济目标，制定相关绩效指标。

为了实现我司的三年内的战略规划，结合以上分析，按照层级与部门分类，我司中高层绩效管理应实现如下变化：

1、巴士公司的考核中，新增对于单车营收的考核；修改当月节省油费所发奖金与大巴维修保养费用的考核（修改原则按照安机科大巴油耗标准与大巴维修保养成本标准，核算单位为油耗：元/百公里，维修成本：元/千公里，在此标准上制定标准奖罚）；去掉停运车辆数此指标。

巴士公司投诉量这一指标，需要更详细的台账支持与处罚方案的支持，在此基础上，才能核实投诉的真实性与准确性。

2、汽贸公司的考核中，对于售后而言，新增长安单车营收这一指标，对于培训到会率而言，要把培训内容与培训效果纳入考核体系中。

对于销售而言，去掉月客户回访率的指标，新增月度营收指标。

3、的士综合部的考核中，恒安投诉量与信息投诉量的这两个指标要加强台账真实性与有效性的查核并需要查核相关制度，对于安机科的重大责任事故这一指标需要分类统计核算，恒安与信息均需单列ISO9001执行情况的考核。

综合看来，后期在第一年内，要完成中高层绩效考核加扣分的标准与绩效稽查办法签核及适时修改中高层绩效考核的指标以完成中高层绩效管理与组织目标的衔接，在第二年内，着重研究中层目标与基层目标的衔接、中基层任务的执行与沟通、努力提升中基层员工的绩效管理意识与能力，促进组织目标的达成，在第三年内，完成回顾前二年的绩效管理的得失，撰写公司的绩效管理手册，使公司的绩效管理文件固化，让后来人能参照此手册执行公司的绩效管理。

三、昆山联合企业各阶段的应对政策

1、在第一年内，加大对中高层管理者，管理意识与管理能力方面的培训，为绩效管理体系的改善奠定良好基础。

2、在第二年内，通过各种形式的绩效活动，丰富中基层员工沟通渠道，找出中基层绩效管理中的问题，针对问题点，逐一解决。

3、在第三年内，通过对绩效管理的持续宣导，让公司各级达成对组织目标的认同，全员学习绩效管理手册，形成我司固有的绩效文化。

昆山联合企业行政部管理科

日期：2012年10月22日

备注：①目标绩效考核法：自上而下对目标进行分解，对责任进行落实的考核法。

②关键事件考核法：根据平常关键事件，记录、整理、分析、综合评价的考核法。

③KPI考核：对绩效考评体系中关键绩效指标进行考核的方法。

④平衡记分卡法（BSC）：通过从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度，综合评价的绩效考核法。

⑤目标管理法（MBO）：目标管理法是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种绩效考核方法。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
PS:没写过此类型的文章，写得很烂，烦请指导！

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