[其他] 《财富》杂志：杰克的大教堂（GE、韦尔奇、克罗顿维尔）

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发表于 2013-5-28 22:12:31 |只看该作者 |倒序浏览

企业大学模式也许在杰克·韦尔奇之前便已存在，但把它变得充满生机、魅力迷人的却是韦尔奇。 " x+ j* e7 t" @. e( c

$ h) Z! q& a! ]) b( K# H, h0 b 你是一家正在走下坡路的跨国公司新近走马上任的CEO。你做出了辞退10万多人的艰难决策，同时决定投资5,000万美元建设高管培训中心。你疯了吗？“我们在削减公司规模，我要有个地方把人们聚集在一起，直接传达第一手信息。”通用电气(General Electric)的前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）说。“我把通用电气的克罗顿维尔（Crotonville）中心作为一个基地，我们在那里传达公司要往何处去、为什么这样做——也就是传达出我们企业的价值观和愿景。”这个决策相当英明。大量曾经在通用电气任职的雇员去到别的公司后担任了CEO，数量之多令人惊叹。几十年后，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）投入人生的最后两年时光，旨在从根本上完善他本人在苹果（Apple）内部建立的同类教育中心。这种企业大学模式也许在杰克·韦尔奇之前便已存在，但把它变得充满生机、魅力迷人的却是韦尔奇。 ——V.H.. D, b4 s5 |/ R o2 z" V- O" X/ y
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1981年初，时年45岁的杰克·韦尔奇尚未以“中子弹杰克”（Neutron Jack）或者“世界上最受尊敬的CEO”名扬天下。他经过多年奋斗在公司内部逐级攀登，刚刚担任通用电气最年轻的董事长兼CEO，便立刻显露出与众不同的一面。韦尔奇决定辞退数万名员工，对公司进行重组，他以迎难而上的作风改变了通用电气的面貌。不过，他还做出了一个当时并不引人注目的决策，日后却在他执掌通用电气的整整20年间持久地造成了影响。他决定为通用电气的经理们创办一家世界一流的内部商学院。它的名称“克罗顿维尔”广为人知，因为坐落在纽约郊区曼哈顿北部的同名小村庄而得名，如今这所学校俨然成了韦尔奇精神财富的一个重要部分。

可是当初的状况却并非如此。克罗顿维尔中心于1956年由前CEO拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）创办——地点距离纽约州奥西宁（Ossinging）臭名远扬的星星监狱（Sing Sing Correction Facility）只有几英里。选择这块53英亩（约214,483.39平方米）的偏僻之地的本意是想促成权力下放。韦尔奇本人在回忆录《杰克·韦尔奇自传》（Jack: Straight From the Gut）中写道：“我们教导千万名通用电气经理以自负盈亏的责任感掌控自己经营的业务。”它在相当长的时间内取得了很好的效果。克罗顿维尔的老师们以通用电气的《蓝皮书》（Blue Book）为教材讲授课程，厚达几千页的课本里列满了“可以如何”和“不可以如何”的指点。“回首往事，《蓝皮书》中清清楚楚地写明了POIM（计划⌒组织⌒整合⌒评价）的原则，像戒律似的。”韦尔奇回忆说。他1960年从伊利诺伊大学香槟分校（University of Illinois at Urbana-Champaign）一毕业就加入通用电气，成了一名年薪10,500美元的化学工程师。“权力下放一旦真正落实，克罗顿维尔作为领导力发展的培训基地的作用就没那么大了”，它更多地沦为传达技术指导或者在公司范围内发布通告的场所。

到韦尔奇接管通用电气的时候，克罗顿维尔并不被视为证明某人具有非凡管理才能的场地。人人都可以就读它的课程，包括那些韦尔奇称之为“寻求最后奖励的身心疲惫的人”。上课的不再仅限于通用电气内部冉冉升起的新星。韦尔奇认为克罗顿维尔“太疲乏了，疲乏极了”。他在与7个人竞争CEO岗位，就没有去上为期几周的综合管理课。早年，逃课是闻所未闻的事情。韦尔奇对克罗顿维尔还有一点不满：20世纪60年代末他只在那里上过一个星期的营销课，他记得几间宿舍，唔，散发出难闻的味道。“经理们被安排住在荒凉的宿舍区，四个人一套房，”韦尔奇在回忆录中感叹道。“卧室有一种路边汽车旅馆的感觉。我们要让来到克罗顿维尔的自己人和客户觉得，他们是在一家世界一流的公司工作，在跟一家世界一流的公司打交道。”

于是他行动起来，要把旧的格局打碎——克罗顿维尔和整个公司的传统做法已经造成了懒散迟钝、固步自封。韦尔奇执掌公司不到两个星期，就找到前哈佛商学院教授、主办克罗顿维尔的吉姆·鲍曼（Jim Baughman）。“我们要在公司内部发起全方位的变革，”韦尔奇对他说，“我要让克罗顿维尔成为变革的重镇之一。”韦尔奇认为，克罗顿维尔可以成为把他的指示在“坦诚开放、有问有答的氛围”中传达给重要高管的场所——它是“打破等级结构的理想场合”。

“我们要发起大刀阔斧的变革。”韦尔奇在接受我为写作本文而进行的采访时说。“我们已经变得人浮于事、机构臃肿，我们等级太多，信息传递经过层层过滤。我们在削减公司规模，我要有个地方把人们聚集在一起，直接传达第一手信息。我把它作为一个基地，我们在那里传达公司要往何处去、为什么这样做——也就是传达出我们企业的价值观和愿景。”

这个定位与该中心创立时的初衷一致，但韦尔奇认为，必须对教员、课程和环境来一番大修整。第一步：修缮这里的硬件设施。韦尔奇斥资近5,000万美元，在十年之内使克罗顿维尔实现了现代化：崭新的住宿中心、崭新的窗明几净的多层授课中心，还有一块直升机停机坪，便于韦尔奇和其他人从公司总部赶来，原来从康涅狄格郊区或者曼哈顿前来要一个小时的车程。鲍曼交给韦尔奇一份列满表格的计划书，以便向通用电气的董事会陈述，韦尔奇把最后一张表格中“投资回报分析”一项的具体数字改为“不限”，强调了韦尔奇对克罗顿维尔的投资回报率不设限制的想法。

重建克罗顿维尔的决策自然地招致了批评。韦尔奇为“中子弹杰克”这个绰号的出炉提供了许多其他素材，也导致人们对他的不满变本加厉。在韦尔奇掌管通用电气的几年之内，约25%的通用电气雇员遭到辞退，总计超过10万人。韦尔奇自己承认，他投资几百万美元用于（他认为有些可以叫做）“非生产性”设施的做法更是“火上浇油”，比如总部的健身中心。克罗顿维尔的翻新就是其中一项，通用电气内部的批评人士渐渐喜欢把这处富丽堂皇的新设施叫作“杰克的大教堂”。但它的主教并不忏悔。“你不能在用煤渣砖造的小房子里打造世界一流的企业，”韦尔奇对我说。“你必须有一个卓越而美丽的象征。”

克罗顿维尔的设施达到一流之后，韦尔奇马上要求它的学生也达到一流水平。现在只有接到邀请才能前来上课。“克罗顿维尔成了这样一个地方，我们把那些能够脱产几周的人集中在这里。”韦尔奇说。“‘被派去脱产学习’原本不是一项光荣任务，我希望接到邀请以后，公司上下的反应是：‘天哪，他被选上了？！’”（可以说，杰克·韦尔奇从不畏在通用电气内部激起竞争。）

实际上，克罗顿维尔正在课堂内外对公司进行革命。虽然学校依然开设一系列标准的职能性课程，从新员工入职培训到营销和金融等，课程的核心部分在概念上却以领导力为重。教员开设三个级别的领导力课程，各为期三周：管理发展课程（MDC），针对处于职业生涯初级阶段的有潜力的新星；商业管理课程（BMC），针对中层管理人员；以及执行官发展课程（EDC），针对韦尔奇所谓的“高潜力人物”。EDC的培训机会极其难得，没有人力资源部、副董事长和韦尔奇的批准，任何人不得离开岗位去学习。“教员”由通用电气的外部人士组成，通常来自哈佛和其他精英商学院，不过越来越多的通用电气高管也至少讲授课程的部分内容。同样，MBA课程的基础——案例研究被使用时，也越来越多地用通用电气自己而不是其他大公司的问题进行讨论。

MDC课程每年开设6到8次。每个班级最多100名学生，全部在克罗顿维尔讲授。另外两种高阶课程采用的方法在克罗顿维尔叫做“行为学习法”，大多聚焦某个具体问题（比如质量控制）或某个国家。有时候就在聚焦的国家授课。举例来说，柏林墙被推倒的当天，通用电气正在那里讲授BMC。BMC每年开课3次，每个班有60名经理听课。EDC每年只开一次，请三四十名最优秀、才能最突出的通用电气的管理者上课。BMC和EDC的结业都是向韦尔奇和其他高管做陈述，建言献策。这样，受训者逐渐明白了公司高层把克罗顿维尔看得多么重要。今天，通用电气的600名最优秀经理中有90%是从内部提升的。

韦尔奇和其他人把以学生身份在克罗顿维尔接受培训的经理们看作是公司内部的顾问，“他们评估”通用电气的新举措“见效有多快，效果有多好”。韦尔奇在《杰克·韦尔奇自传》中写道：“在任何一种情况下，他们都真正有所收获，都会导致在通用电气的业务部门采取行动。我们不仅从最优秀、真正关心企业发展的内部人士那里听到大量的真知灼见，而且他们还在班上建立起跨业务部门的友谊，可以受用终生。”

按照韦尔奇的说法，到20世纪90年代，克罗顿维尔已经彻底转型，变成“一个能量中心，它为观点交流提供动力”。老师在教室里看到，他们面前坐着通用电气所能提供的最优秀的学生，学生本身（部分也是他们受到邀请的原因所在）则接受了公司内部企业大学的概念，正如当年克罗顿维尔创办之初的情形。

克罗顿维尔也开始邀请通用电气的大客户提供关于“最佳实践”的创意，并请他们倾听通用电气给出的建议。如此机会令潜在新客户眼热，也许这就是日后通用电气以相差无几的价格参与竞争时能够拿到订单的原因。史蒂夫·克尔（Steve Kerr）曾经为通用电气管理克罗顿维尔，他回忆说，打个比方，有位客户在通用电气塑料（GE Plastic）和ABC塑料（ABC Plastic）之间犹豫不决，两家公司的价格和适用性差别不大，通用电气打出的制胜王牌就是克罗顿维尔。克尔说，销售谈话一般这样进行：“如果你们买通用电气塑料的产品，我们会给你们的领导团队几张听课证，请他们去听克罗顿维尔教育中心最吸引人的课程。说到底，重点不在于塑料，而在于帮助你们成为更好的领导者，并取得成功。”

后来，克罗顿维尔的授课者主要由通用电气的内部人士构成，这在很大程度上是因为韦尔奇在《财富》杂志看到，百事可乐（Pepsi）的殷瑞杰（Roger Enrico）在给自己的高管们讲授领导力课程。今天克罗顿维尔的绝大多数授课者来自通用电气。这些年来，吸引人们前来学习的主要是韦尔奇。虽然他有博士学位，也曾考虑过在大学里教书，他的整个职业生涯却是担任企业高管。尽管如此，他幻想自己是一名老师，早年就经常非正式地给通用电气的雇员讲课。技师皮特·琼斯（Pete Jones）要补习数学才能拿到学位。韦尔奇在他位于马萨诸塞州皮茨菲尔德（Pittsfield）的办公室给琼斯上课——如果琼斯不能很快掌握黑板上的东西，韦尔奇就用粉笔头砸他。琼斯后来在当地的学校从事教育长达30年。韦尔奇喜欢待在克罗顿维尔的授课中心，他每个月有好几次一口气讲课达4个小时乃至更长时间。他往往在为期三周的课程即将结束时来到这里，这时候学生们已经得到其他老师的指点，准备好与韦尔奇过招了。

“这正是这份工作最让我喜欢的地方。”他在回忆录中写道。他说，21年间，他教过18,000多名学生。“每次到那里总会让我精神焕发。”韦尔奇讲课时不说教，而是引导学生与他交锋，虽然学生们要过十年以后才有足够的胆量像CEO那样在课上“支招”。上课前，他常常安排人把他手写的课程备忘录发给大家。他在回忆录中写道，在一次MDC课上，他希望讨论的题目是“你在日常生活中遇到的主要挫折是什么？”和“你不喜欢通用电气工作的哪个方面，你希望有何改变？”在EDC课上，他问学生“如果明天被任命为通用电气的CEO”你会怎么做，学生中间有些人瞄准了CEO的目标，即使不是明天，也是将来某一天。经理杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）后来果真接替了韦尔奇（但是韦尔奇不记得伊梅尔特是否在课上回答过这个问题）。有时候课堂会涉及到近期的管理层动向或者道德困境，比如如何解雇员工，是否关闭某家国内工厂，有时候一线管理者甚至会亲自现身课堂，给出决策的理由。“这样的讨论‘内容丰富’、‘切合实际’，”韦尔奇写道。“下课的时候，人人都知道不是只有自己一个人面对挠头的抉择。”

在授课中心过了一天，韦尔奇和学生们又在休闲中心碰头，喝着饮料继续辩论。时间久了，学生们发现他们从老板口中听到的通用电气战略与他们回去后从上司那里听到的战略不完全一样。大公司始终受到高层发出的信息与层层过滤之后下达给员工的信号不相一致的问题的困扰，因为中层人员有自己的议事日程或者做出了错误的解读。起初，官僚作风造成的上下脱节——韦尔奇称之为“零星抵制”——使学生糊涂和反感。后来，克罗顿维尔成功地让这家跨国巨头的CEO找到了一种切实可行的解决上下脱节问题的办法。

韦尔奇利用克罗顿维尔释放天性的机制——坦率、直接、及时反馈，在公司各个驻地发起了“群策群力”（Work-Out）会议计划。它的口号是“培训”和“倾听”，而不是“讲授”和“控制”。在由外部“协调人员”促成的为期若干天的会议期间，40到100名基层员工分组发泄怨气——为了从通用电气制度中去除没有必要的工作环节。这个计划最好的地方也许在于，他们所提建议的至少75%，必须由参加会议的经理当场做出采纳或放弃的决定；如果当场决定不了，必须给出具体的解决日期。

许多年来，数万人到克罗顿维尔听过课，数十万人参加了“群策群力”计划和其他受克罗顿维尔课程的启发而开展的培训项目。许多课程在美国开设，也有一些课程在上海、慕尼黑、阿布扎比、布鲁塞尔、新德里以及莫桑比克等地开设。韦尔奇写道：“难怪人们渐渐忘记了自己的身份，开始随时随地发表意见。”通用电气一名做家电的工人坦白地对韦尔奇说：“25年来您为我双手的劳作发工资，您完全可以同时把我的头脑派上用场，却没有这么做。”

这就是克罗顿维尔产生的效果，它还有一个贴切的名称叫做约翰·F·韦尔奇领导力发展中心（John F. Welch Leadership Development Center）。到2012年为止，每年有约10,000多名学生到这里学习过。其中一半学生来自国外。通用电气职业女性协会（GE Women's Network）为150名女性领导者举办了领导与学习高层会议。“克罗顿维尔之旅”，通用电气的颂歌骄傲地唱到，“是朝圣，是改变人生的学习体验，可能也是许多人事业道路上的决定性事件。”

克罗顿维尔的文化遗产扩展到了公司以外。连苹果好像也在效仿它。部分受到“惠普方式”的启发——惠普方式成了比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard）对硅谷做出的绵延后世的贡献，史蒂夫·乔布斯在人生的最后几年积极致力于完善他自己创立的克罗顿维尔的翻版：苹果大学，这个秘密的高管培训计划旨在把这位已故的创始人非凡独特的天才制度化。

让学术界震惊的是，2009年乔布斯说服乔尔·波多尔尼（Joel Podolny）放弃耶鲁大学管理学院院长的职位，去创办苹果大学。波多尔尼的任务是制定一份教学大纲，把人、创意和书本内容结合起来，教导苹果的经理们学会努力拼搏，兴旺发展，即使他们永远无法（也不应该）像乔布斯那样思考问题。这是一项十分艰巨、也许不可能完成的任务。在通用电气和韦尔奇让企业大学模式变得充满生机、魅力迷人之前，这项任务是难以想象的。