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课题

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sdkjrzb

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[LV.9]以坛为家II

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电梯直达

楼主

发表于 2013-5-11 09:30:45 |只看该作者 |倒序浏览

公司是一家机械企业，原先是国营集体企业，经过3次大的改革最终形成了高度分权的事业部体制。各事业部就是一个个未经工商注册的企业，事业部长类似于职业经理人。实行独立核算体制。
由于实行了这种管理模式，致使长期以来公司职能科室的人员形成了懒散的作风和习惯，公司也采取了一些办法和激励措施，但是没有起到好的效果。也就是积极性难以调动，表现出靠近老板的办公的每年做出一两个业绩，不靠近的反正是拿固定薪水，有一搭没一搭。老的带动的年轻的没有了干劲。
所以最近我在研究一个课题，就是在高度事业部体制下职能科室管理人员的有效激励。
我的初步思路说一下，各位老道们请讨论，越激烈越好。公司职能科室管理人员的激励历来是各个公司的头痛事。业务部门的好说，靠数据小葱拌豆腐一清二白。职能人员的激励靠数据的地方又不是特别明显。我想通过类似于机关下基层的办法来激励职能科室，利用各部门的职能进入到事业部内，发现并帮助解决问题，年底利用业绩考评进行评定，并以此与绩效工资、双评挂钩。
各位对以上思路认为怎么样？另外大家也可以说说你们的通常做法，如何有效激励公司职能管理人员？希望大家多提点宝贵意见和思路。

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文化生产力

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沙发

发表于 2013-5-11 10:01:33 |只看该作者

你是集团职能中心总部?
首先,从你描述看,你们的各事业部是非常松散的,这种松散型的状况,很不利于职能中心的相关管理.这是一个大前提.否则,各事业部可以不买你的帐,不管你用什么管理方式.

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hi2012

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解元

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板凳

发表于 2013-5-11 11:14:25 |只看该作者

激励对应着考核，随之而来的优胜劣汰，以及一些来自不同层面的反对声，要想做好必须由公司老板自下而上的要求，全体达成一致，最好通过管理咨询公司的方式步步为营的推进，要不关系网，裙带，不平等等因素会让绩效方案的实施困难重重。

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地板

发表于 2013-5-11 15:12:59 |只看该作者

事业部权力过大，架空了职能部门，再者缺乏合理的奖惩体系，造成其积极性下降。
首先明确激励的目的：激发职能部门员工的积极性，融于事业部，使职能部门与事业部结合紧密，工作有效
激励也分为无差别激励和差别激励。无差别激励其实就是企业福利性质。关键在于如何设计出差别激励，即绩效管理。
您提出的机关下基层会有一定作用，但就经验来讲，往往难以真正融入事业部。我认为管理应该建立在情感纽带和信任的基础上，机关下基层，一定要是主动的，自愿的。
乱了，想来想去最终还是落在执行力上了。