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好的上级不喜欢只会讨好他的下属,不过他更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。你所报的方案被驳回来,你向上级要求的资源不被批准,你所提的意见不被重视,问题在哪里?
* D. m9 ]6 {" T" k. ^; Q7 F; a现代企业的上级不再只是向下发号施令,而是要认认真真依靠下属的建议,向新的项目挑战,实现团队合作的精神。
5 x& o% b' ~/ _. ?9 L- U7 c. e7 s你的上级如何能爽快的从众多的下属中采纳你的提议和要求?瑞士洛桑国际管理发展学院提出了向上管理的十项法则,帮助所有的下属改善与上级的关系,加快企业决策的速度和品质,增加相互之间的信任感。1 l: Y$ e. W! j3 n
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) R! ?, W5 H7 \* o. l$ w帮你的上级做决策
1 y/ _2 X2 k% ?7 N7 m( {! ?0 b+ K很多人的观念是,作为下属的只是提供建议和问题,决策性的东西让上级来做。但是你想想,你的上级可能不只你一个下属,他每天要处理很多日常事务,突发性问题以及他与他的上级的关系,你若只送一个提案上去,而没有解决方案,大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易的驳回,你必须先简单的助他一臂之力。
4 {9 B* Q- M! s2 m& V4 V% S* p——明确告诉你的上级,你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么?是共同决策或需上级的处理意见;是当务之急或是等上级有空再处理;是需要增加某项指标或要求重新评估;指出哪些项目是需要你的上级协助的,并扼要说出你的 要求和意见。$ R: z, e& r) y- P5 j R. {
——多用图表和影象来让你的上级快速进入状态,并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。+ b) H: u$ C0 o; i4 B" ^
——粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么?目标是什么?而因过去没解决好此问题,又造成了哪些新问题。4 |4 z8 T3 E/ x' Q F
——与上级讨论时,用书面记录上级的意见。无论你的想法如何,切莫公开批评你的上级。
" x: D+ q4 t$ e5 R/ h2 i你在无形中已经帮你的上级做好了决策,你的上级可以就象是傻瓜相机的使用者,只要他认为合适的,一按按钮就可以取得理想的图像。% x, F4 P. c5 D4 d6 t2 P& a5 k
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安排好请示的时间8 w9 C( c! X9 o7 Q4 j
要抓住主要问题,分清重要和次要、眼前和将来的问题。在准备好充分资料的同时,做好摘要和必要的索引指示。
5 A; V4 Z; F- S) X* E( f" _' K7 e问题越简单,使得你的上级花在问题上面的时间愈短,解决问题的途径越明了,你的提案就越容易获得批准。
3 f% t4 d# v% k. D. c要明白的一点是,你的老板没有和你一样多的时间,因此,不要把问题扩大化,,为了避免拖延你的建议,最好是找对时间,并锁定重大议题。万一你提交议题的时机不对,八成会被否决的。除非你的问题非立即解决不可。: |* p! L2 R4 J3 L- G& Q, X
一般下列情况是不好的时机:每逢周一上午和周末快下班的时间,月初和月末、节假日前,你的上级要向他的上级汇报也要听下属的汇报和计划;每逢你的上级出公差或休假回来时,需处理他不在公司时发生的一切问题;每逢你的上级在处理与公司生存攸关的问题时;每逢你上级的亲属出现病故的时候。
+ L# J& K; z8 q6 V2 r/ d总之,你可根据与上级打交道的经验,察言观色,就能掌握最佳时机。& ^+ D- L! |) ^0 Y2 \* A
% |; D' O7 F, g; T) o! Z9 t! w尽量少打扰你的上级
7 }$ u# P) z, i b& q有些在你职权范围内的事情,你就大胆去做,有些人以为事事请示上级,大事、小事都去问上级的意见,表面是尊重上级,借此来与上级拉近关系,实为“马屁精”一个。若遇到一个精明的上级,久而久之就会对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定,那要你在这个位置上又有什么用处呢?不需要上级的意见就不要去打扰他。- t0 S3 e4 J/ g* q! o( P
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资讯并不是资料! X6 u8 q+ @5 {. d: r7 V+ e6 Z/ L! N8 \
你若把厚厚的一叠统计资料或其他资料交给上级就算交差了事的话,其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。( c( V: O, n9 {' _
上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类,突出重点和关键的资讯,并引发结论。0 m& c% u# f) L* w% j& e
你所提供的资料最好能够齐全,若忽略了某些关键资讯,而其他人早你一步上报的话,你的上级可能会劈头盖脑的问你:“你为什么没跟我说……”或“我听某某人说……”,你的提案的可靠性就会被大大的打了折扣。
. S4 h, e. m3 p) F% @9 d9 s) g如果可能的话,应参与上级的非正式人脉网络。有些人利用内部的非正式网络,有些人利用外部的关系,来优化自己的发展环境。
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不要只带问题见上级
9 P, X) J- p5 G: U问题的产生通常是目标与结果之间有了落差,有很多种方法,而最后只能选择一种方法,并明确订出任务、期限、必要的资源,需要的人力。% \( O& |7 k t' W! m( R) J
你若只是把问题交给了上级,让上级帮你处理,那上级需要你又有何用?上级是最不喜欢这种下属的。因此,你必须清楚的告诉你的上级,你对问题有几种看法或有几种解决方案。在解决这些问题的过程和步骤中,哪些需要他的帮助。这样就能提高解决问题的速度和品质,也能体现出你解决问题的能力。8 y1 |% [3 e! v4 c
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上级知道的也许没你多
3 \% H4 v, m1 x e) B由于你在某个问题上与你的团队伙伴花了很多时间进行讨论,已经非常熟悉了,可以说是“专家”了,你的上级应当不会知道得比你多。只是你的上级有和各部门的互动关系,因此,他看问题的角度比较广,掌握可能比较准确,有很好的理解和协调能力。所以你要做的是在上级面前利用简单而易懂的语言,举例、图解等方式帮他掌握问题。0 q& z, v; }2 T7 [
倘若你为了显示你的“专家”气质,运用一些深奥的术语,复杂的公式,长篇的文章来征服你的上级点头同意,则可能会适得其反。你的上级可能会说:“你能不能说简单一些,到底需要我做些什么?8 P: i; N" X/ ^6 N) u
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3 g J3 U0 v5 Y对授权要不断试探! U- ]1 L8 `, `3 |
很多企业对经理的授权,都有严格的定义和标准,但无论哪种定义,都有授权产生的灰色地带。* Z6 z; F. g; h+ j9 s# j5 |( e
一般情况下,你在做任何决定需要上级授权时,最好依规定向上请示,待批准后(最好以书面的形式,尤其是大的决定或大的金额或大的项目)方去进行。
' L- |* o# }& k% D0 [当遇到有灰色地带时,又无先例可循的情况下,你不妨先做了后报告。其结果是,若你的决策正确,以后相关的授权就会属于你了。当然,决策若失败了,上级会对你有些看法,甚至要求你以后事事请示。你应根据企业的惯例施行。! }3 v' F$ l$ Y A& ]
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不要做超出能力的承诺& y' L% ]0 I. B) v! s6 Y. Z6 {
相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改,你可能不会完全信赖他,反之亦然。自己在与上级探讨问题时,应留有余地。自己能力无法处理的案子,不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前,与上级充分讨论优先顺序,并进行风险评估,防止出现意外状况。3 a0 h- x$ @7 F
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1 x1 @) I H# B" L5 h. w把握上级的思维倾向
+ Z& I# x* L- H* u! }* I$ u' Y每个人的性格差异(价值观和行为模式),对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质:喜欢事物控制,注意梳理;对“人“感兴趣,注重人的影响;行动主义者,注重开始的时间和达成的目标,强调概念,对人的思维、想法有所倾向。# }0 }# Y" @0 t" o3 Y& }# K& ]2 k
除了知道自己的特质外,还要了解上级的特质,才能真正管理好你的上级。如果你是流程倾向的人,会正反并陈,井井有条向上级陈述你的意见和提案。而你的上级是个行动主义者,他可能就会打起哈欠来了。你不如给他一份摘要就够了。) n/ m% N# H2 L
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/ c* R7 O1 Q6 s3 ~( B- Z! h0 G% @书面文件不可草率1 {% t9 a1 J/ _
向上级呈送的文件,很多人认为上级反正还要修改,文件不通顺,资料不齐或遗漏。因为你交的文件中的观点、论据、事实、佐证等都有上述问题,所以就根本无法有力的说服你的上级接受你的观点和要求,达不到你呈文的目的。其结果是会被上级频繁的要求修改,并造成一种你办事草率、不力的印象,直至你的授权被驳回。 |
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