[案例讨论] 【素质模型与职业生涯规划】联想：Stretched式的轮岗

     轮岗培养模式是拉姆查兰提炼出的一个解决领导力危机的方法。这种模式为有领导潜质的人才提供一个量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。

　　在联想集团的时候，一位联想的智者曾和我分享“小鸡和老鹰”比喻：如果你怀揣小鸡的心拥有小鸡的翅膀，你的生活也许平静而安逸；如果你怀揣老鹰的心拥有老鹰的翅膀，你的生活也许精彩而辉煌；如果你怀揣老鹰的心却拥有的是小鸡的翅膀，你的生活可能纠结而挣扎；如果你怀揣小鸡的心拥有老鹰的翅膀，你的生活也许是恬静自然而不失风采。

当年她还是一位青涩的大学毕业生，爱哭爱笑爱打毛衣。今天这位女大学生已经成长为统领联想集团全球战略规划部门的首席战略官。当年的她，可能从未曾想过自己有一天还能和希拉里等女性领导同时出现在女性领导力峰会上，因为当年她的生活的确和希拉里等人的生活离得太远。中国的联想集团，拉近了她和这些全球叱咤风云的女性领导之间的距离。在我眼中，这位在国际化商业舞台上成长起来的女性高管更像属于最后一个类型：怀揣着小鸡的心却拥有着老鹰的翅膀。

　　我想你一定会在心里犯嘀咕：这家公司到底是怎么培养出一批又一批出色的商界领导的？答案的其中一条就是联想集团非常善于在合适的时间有意识给高潜质领导后备人员提供略超个人能力的岗位。在英文管理学术语中，我们称其为Stretched Role.这个看似简单但效果神奇的高管培养方式背后隐藏着联想集团高层深层次的用人理念：对于值得信任的高潜质人员，即便冒些短期业务风险，也要着力进行长期领导力培养。因为本文开头提到的这位女性高管QJ是笔者的良师益友，所以我可以带你近距离看看在过去五六年中她本人在全球化业务运作的商业环境中是如何一步一步从中国本土走向全球的。

　　2005年起，为了配合对IBM PC的全球收购整合，QJ将联想集团人力资源部一把手的岗位让出给被收购的IBM PC部门的人力资源负责人，担任起部门副手的角色。当时的她，因为是日语专业出身，英文基础薄弱，基本上开不了口，听说读写都成问题。带着很多联想高管共有的闯劲，高层决定外派QJ到联想当时设在纽约的总部，让她“痛并快乐着”地生活学习在纯西方化的工作环境里（联想在对高管培养实践中多多少少渗透着一个“屁股决定脑袋”的概念。不把“屁股”放在纯西方环境里一段时间，“脑子”就很难彻彻底底地跳出中国业务而专注国际业务）。客观地讲，基于QJ当时的英文水平和国际化水准，外派的这个决定是带有风险的，因为明摆着QJ进入纽约总部是中方安排高层人员融入西方管理团队的举动。所有经历过国际公司收购兼并的人都知道，这无疑会引起被收购方的必要或不必要的一丝不安和防御。另外，QJ的外语、跨文化沟通能力以及全球化视野也远非今天的水平，万一沟通不顺畅，因东西双方之间的误解和猜忌而产生的矛盾就会接踵而来。

　　联想的收购战略并不是一味地保持国内业务永远由中国人做，国外的业务永远由外籍人士来做，而是最终要整合全球人才资源，发挥文化多样化的战略优势，用一批代表多元文化的高管团队一同来引领联想的全球业务。这也就毫无疑问意味着在全球化过程中对于中国高管的全球化培养是一项长期而异常重要的任务。当这样的人才战略确定后，即便冒着风险，看来也是必要的。

　　收购整合一年多后，全球业务的重要关注点之一是新兴市场。QJ在经受了身处纽约的国际化磨炼之后，再次接受新的挑战——从北美洲飞回亚洲，不过这次不是回北京，而是到了一个她同样陌生的环境——新加坡——当时联想集团在亚太业务的总部所在地。等着她的是一个更具挑战的岗位 ——亚太区人力资源副总裁。把自己熟悉的一摊中国区人力资源业务放手给培养起来的下属，以前从未亲自带过来自不同国家的下属，爱人、孩子无法陪同常驻新加坡，面对种种挑战，QJ在这份新的挑战或可以叫做Stretched Role面前也不由得暗暗为自己捏把汗。面对新加坡当地众多国际化人才，当时公司高层不是没有能力为亚太区业务招聘一位资深人力资源高管，但难能可贵的是联想集团高层没有这么做，而是坚定地用略超个人能力的岗位来锤炼高管，让他们一步一个脚印地往国际化方向前进。

　　一年多后，当QJ 把原本基础非常薄弱的亚太区人力资源工作做得有声有色的时候，组织再次发出召唤，调动她重新回到设在美国北卡州的新总部，让她更近距离地和曾经与比尔盖茨工作过的联想全球人力资源新任一把手并肩合作。如果说在新加坡还是执掌区域人力资源业务的话，当QJ转身回到美国后已经实实在在地开始全球人力资源工作了。在经历了新加坡的历练后，重回美国的QJ外语已经变得非常流利，在国际化业务和跨文化沟通上变得更加游刃有余。（插一句，我们有个很有意思的发现，不少因外语受限的中国同事往往能在发言上不啰唆，三言两语的表达比外籍高管更犀利、更到位、更精准。也许让他们说再多了也就困难了，所以他们被逼着用最简单的语言来表达最准确的意思。看来语言受限也并非绝对是件坏事。）在这个新的岗位上，我们发现QJ能够更有效地在东西方高层管理之间搭建起沟通的桥梁，对整个联想集团的文化整合起到了举足轻重的作用。

　　同样也是一年多的工作后，挑战和机会再次同时出现。集团在CEO身边缺乏一位首席战略官来领导战略规划部门，董事会讨论决定让QJ走马上任。从常年担任的自己相对熟悉的人力资源部重要岗位一下子转变为担任首席战略官，这样的变化对QJ来讲不能说不大，巨大压力也随之而来。为了不辱使命，QJ立即开始调研全球优秀企业中首席战略官们都在做什么以及怎么做好这个岗位的具体实践。在接受了这样重要角色之后的一年中，QJ奔走于全球各地，全面将自己从业务后台重新推至业务的最前端。

　　一年后，QJ凭借出色的成绩晋升成为联想集团目前仅有的两位女性高级副总裁之一。

　　回顾上述在全球化背景中培养企业高管的案例，我们不难发现当事人一直被轮流安排在极具挑战的岗位上。岗位的职责要求至少在表面上看是稍超当事人当时的个人能力的。企业高层在整体高管人才培养方面有太多可圈可点之处，有些实践远远走在国内众多企业的前面。

　　最近国内刚出版了美国杰出管理大师拉姆查兰的新作《高管路经》，很有意思的是，书中所提到的近乎80%的全球顶尖公司的最佳高管培养实践都已经在联想集团真真切切地发生着。然而我看到的联想集团尤其令人钦佩的是企业高层对培养高潜质领导干部表现出的“该出手时就出手，风风火火跑全球”的强大决心和使命感。很多时候我们在企业界看到优秀管理人才依依不舍地离开了深有感情的组织，其中一个重要原因是企业在该出手的时候不敢不愿或不能出手，而是更愿意在管理者个人能力完全具备或已经超出职位需求才出手。到那时，我们容易错失良机，因为自发的市场化人才优化机制最终会将优秀管理人员配置到敢于和善于出手的优秀组织中去。

企业培训的发展使得当前企业有着众多的培养方式，轮岗培养模式正是其中一种针对具有潜力的中高层员工，提高他们领导能力的培训模式。这种培训的独特之处在于，企业大胆地将员工放到超出他们能力一些的岗位上，借此在短时间内提升他们的能力。显然，这种培训方式具有一定风险。

本例中联想采用的轮岗培训模式取得了良好的效果，收获了具有优秀素质的高级管理人才。在实际实施过程中，人力资源专家华恒智信建议还需要注意以下几点：

第一，企业要敢于冒险，尽早让具有领导潜质的员工全面负责需要其独当一面的岗位。企业要在领导者职业发展的初期，就把他们派驻到各个部门进行全方位锻炼，而这个过程中可能会出现决策性失误，企业必须敢于承担失误带来的后果。

第二，在员工的成长过程中，内部领导或外部领导的指点非常重要。一般而言，他的上级领导就肩负着导师的职责，因此，上级领导必须密切关注其工作情况及能力成长，及时提出有价值的指导意见，进行针对性的辅导。

    第三，领导力培养是员工的自我开发。员工在整个职业生涯中，必须做好三个方面的准备：清楚认识自己的潜能、主动开发这些潜能、警惕在潜能开发过程误入歧途。