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21世纪绩效管理已经不是个新名词了，但是很多企业实行了绩效管理后却发现结果并不如想象中的理想。其实根本原因是企业的绩效管理出现了以下问题，使绩效管理流于形式，不仅没有发挥绩效管理的作用，反而增加了负面效应。 原因一：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。 原因二：重绩效考核，轻绩效过程管理。许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。 原因三：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。 原因四：目标设置过高或过低。对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，不如不考。 原因五：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。有一些企业在进行考核时，所有部门的考核指标都是一样的，并且大多以销售收入为指标，非业务部门参照业务部门的平均值。其实，不同部门担当者不同的职能，所以绩效考评是应该按照具体的工作职能设定目标才科学。 原因六：自己考自己。绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价是没有价值的。 原因七：把考核结果作为扣奖金的工具，打击员工士气。绩效考核的目的是为了激励员工，通过合理的目标设定，挖掘员工的潜力，其重点是通过绩效沟通、相关资源支持，达成绩效改进和提升，同时员工与企业一起分享成果。 原因八：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。 原因九：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。 原因十：把绩效考核当成是绩效管理。绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理体系，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实绩效管理是每位主管、领导的事，因为员工是他们的人力资源。与此同时，绩效考核只是一个动作，重要的是过程控制，才能确保绩效的实现。 绩效管理是一种管理工具，具有科学性、灵猴性。企业要根据自身的实际情况，建立适合本企业的绩效管理体系，才能使绩效管理推动企业发展，实现经营目标。 作为绩效管理者，审视一下自己犯了哪些错误，面临哪些困难。
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发表于 2013-6-8 16:33:20
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发表于 2013-6-10 11:09:06
如何让克服、纠正呢？
