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【问题类型】绩效评估 【案例背景】 大腾煤炭设计院有限公司为了选拔储备干部，最近在搞360度测评。几个环节过后，测评结果终于出来了，谁知公司却炸开了锅。 公司建筑所所长钟一凡给本所H项目组组长曹秋林做测评反馈，两人就都弄得很不愉快。曹秋林是建筑所的业务尖子，钟一凡平时很器重他，想让他锻炼两年当副所长，所以这次报了他当储备干部候选人，参加测评。他怎么也没想到曹秋林的综合得分居然会很低，要是照这个分数，曹秋林根本进不了第一梯队，连第二梯队都没戏。 钟一凡发现，曹秋林在“团队贡献”和“人际沟通”两项标准上得分尤其低，便指出可能是因为曹秋林平时跟大家沟通太少，让大家对他有些误会，劝他以后得多加注意。谁知这话激怒了曹秋林，曹认为大家的评估太不公平，他说自己把时间用来钻研业务，还给所里揽了很多活儿，对所里对组里都做出了很大贡献，难道要把时间浪费在讲八卦上才行吗？最后，曹秋林愤懑而去。 其实，钟一凡一直不看好这次评估，第一次开管理会讨论时，他就提醒过人力资源总监于小溪，因为他不相信参加测评的人能诚实作答，只要有人不诚实作答，那么真相就会被扭曲。所以，他对360度测评的公正性、客观性、有效性和可操作性提出了强烈质疑。除了钟一凡，其他几个部门的头儿也纷纷表示出同样的疑虑。 但于小溪对钟一凡他们的挑战早有准备。她解释说360度测评和反馈工具是从国外成功企业和世界500强企业那里引进的，实践证明这个工具在绩效管理和人才培养方面成效卓著。大腾设计院经过改制和这些年的发展，人员结构发生了大调整，由新生代构成的主力军带来了新的企业文化，这种文化较之以往，更加开放也更加坦诚，这为360度测评提供了群众基础。其次，360度工具是管理专家和学者多年研发实验而成，理论基础厚实。第三，公司这次是与有国际声望的管理咨询公司合作，而且他们会为大腾量体裁衣。于小溪的话似乎无可辩驳，而且还有公司总经理谢涛支持她，360度测评就这样在公司展开了。 % g4 a3 K6 q! r+ x
现在，测评结果出来了，郁闷的不只有钟一凡和曹秋林，于小溪那里也很不安生，不少人找到了她那里。没入选干部梯队的有抱怨，入选的也有抱怨，嫌发展计划把人分成三六九等。面对这些捕风捉影的消息，于小溪一边惊讶于消息的泄密和传播，一边还得做解释安抚工作。她又回顾了一遍认为整个计划是缜密的，而且直到反馈之前都可以说是顺畅的，各位中高层干部似乎也很配合。可是，为什么到了反馈环节就跑偏了呢？ 测评风波也惊动了公司总经理谢涛。先是钟一凡找到他，要求公司慎重考虑选拔计划，对曹秋林这种业务尖子有所变通。随后热力工艺所所长朱强找上门来，抱怨自己所这次无人入选一二梯队，是因为不懂潜规则。有个大所的所长还透露给谢涛一个消息，说他底下的人，不管进梯队的还是没进梯队的，都要联名上书，要求公司将培养储备干部的钱拿出来，进行全员培训，他们的口号是：人人享有被培训的权利。 真没想到一个360度测评会引起如此轩然大波，这完全背离了谢涛做这件事的初衷。他本来是想给大家创造一个好的发展环境，为公司规划一个可持续发展的未来。谁知事到如今，方方面面冒出了这么多不同的声音。一个测评弄得全公司士气低落、飞短流长，乱成了一锅粥。
8 L n! q9 v. ~, W2 U: Q6 i360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。 华恒智信的助理咨询师梁世菊女士提出，这种绩效考核方法的优点在于： 1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 3、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 但360度考核方法也存在不足之处： 1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 2、 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 这也是案例中被考核的员工所担心的问题，他们不相信参与测评的人能够诚实作答。 因此，华恒智信专家提醒，在运用360度考核工具时，应注意以下问题： 一、正确看待360度绩效反馈法的价值 360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；可以激励人们不断改进自己的行为。 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 二、高层领导的支持 360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 三、建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 6 t2 B$ u) u9 s
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发表于 2013-7-26 10:58:18
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