[原创] 精准的成本控制法

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     鸿海集团董事长郭台铭说：“未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。经营成本，是一场淘汰赛。”如何对每一分钱成本追根究底？如何让赚钱的部门成为利润中心，花钱的部门成为成本控制中心和价值中心？如何让企业不被淘汰出局确保企业永续经营？那就是砍掉成本，获取利润。

    以顾客为导向

　　在这个方面，施耐德电气公司就是一个很好的典范，他集中做好了：订单处理周期、准时送货以及产品质量这三个方面，就节省了许多附加成本。

　　具体来说，缩短订单处理周期能够提高顾客对生产商的信任程度。施耐德电气公司努力做到准时送货。“送货如果准时，顾客就会感到满意，并且相信在下一次订货时也会有同样的体验，”考克斯说，“相反，送货不准时，在整个供应链上就产生了相应的成本。就要花时间打电话、发电子邮件、检查记录、检查码头和库存地点，等等。这些工作都不能增加价值，不仅浪费了人力、物力，最终还将导致顾客对公司失去好感。”

　　产品质量来自要求最高质量产品的顾客。生产出的产品质量越好，它的附加成本就越少。产品质量不仅指满足产品规格的要求，还包括预测和满足顾客的需求。

　　以产品为中心

　　精益生产方式的目的是彻底杜绝生产过程中的一切浪费现象。其目标是花费更少的人力、库存和时间，用更少的空间生产出产品。它关注于对顾客的要求快速做出反应，同时用最高效、最经济的方式生产出高质量的产品。

　　六西格玛利用结构化的应用和统计工具，以减少差异、消除缺陷。它的实施以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来满足每个客户的需求。六西格玛采取DMAIC方法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（***yze）、改进（Improve）以及控制（Control）。整个生产过程中的每一个项目都在每个阶段的末期用这种方法进行审查。施耐德电气公司用这种结构化的方法找出并且消灭生产问题的最根本原因。这样就确保了问题的真正解决，而不仅仅是暂时应急，而让问题延迟到以后再出现。

　　以流程为中心

　　以流程为中心的措施，从削减产品种类、设计标准化和原材料采购等方面实现成本节约。

　　削减措施旨在减少产品种类，以更好地适应顾客的需要。通过削减在不同市场提供的相同产品，减少供应商的数量以及关闭多余或低效的工厂，施耐德电气北美运营事业部节约了大量资金。

设计标准化是把产品的设计进行标准化，以适应顾客的需要。通过设计标准化，你采购的原材料更少，这样就减少了成本。同时，这也使产品的“后期差异化”成为可能，产品可以根据顾客的具体需要进行定制。　　

原材料采购措施关注原材料从哪里采购，以确保为顾客提供最大的价值。可以采取“本地化”策略或者“低成本国家”策略。

　　以员工为本

　　以员工为本的措施在施耐德电气被认为是最重要的成本节约机会。这包括三个方面：安全生产、培训和员工参与。

　　生产商可以用来改进运营、保持竞争力的三个方法：投资于员工，确保你的团队有最强的能力，从而使你公司有最大的竞争力；投资于流程，让流程更灵活，能对来自顾客和竞争者的日益增加的挑战做出及时回应；投资于产品，以支持设计的灵活性，提高快速反应能力。

对内与员工沟通，对外与顾客和供应商沟通。不仅要聆听，还要分享。努力培养开放、坦率的双向沟通，这是稳固关系的基础。关系稳固了，才能产生强大的团队，最终促成卓越的表现。

　　不断地以业界最好的标准来衡量自己，以了解自己现在处在什么状况，把种种机遇区分优先次序，达到改进的目的。

　　实用的精益生产

　　一直以来，精益生产的采用是为了改进效率和收益率。而不幸的是，精益生产的应用往往是要么全有，要么全无。公司都被精益生产的理想概念所迷惑。它已经成为了目的，而不是手段。其实，精益生产不一定要改变所有事情，它只是手段，而不是目的。因此，我们有必要引进“实用精益生产”的概念，这是一个新概念，用以改进从产品设计到生产乃至上市这一循环流程的效率。

　　实用精益生产可用于少量高复杂性或大量低复杂性的产品生产。它的实施方法是以企业战略为基础，把人、流程、系统、供应商、设备和技术这些因素按其重要性排序。

　　如果一个公司的目标是调整人力、流程、设备和供应链以提高顾客满意度，或者减少产品配送成本，就可以考虑实施实用精益生产。