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签到天数: 15 天 [LV.4]偶尔看看III  - 注册时间
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刚进现在的公司,进去后不到两个礼拜,总公司发文过来批准给我们分公司的调薪预算为8%,如何去分这笔预算呢?大家各有不同想法,并且种种想法都不能统一起来形成一个可行的方案,最后总经理说,竟然大家的争执都没有形成一个可操作性的方案,而公司现在请了专业的HR,这个任务就交给HR了,HR拿出方案后再做定夺;
这个任务压力很大,但又是HR不得不面对的工作,一开始也是故意抛出去给大家脑力激荡一下,也预计会这样收场,这样的话,以后HR做出来的方案,他们就不会强烈反对了,即使有不同的意见也不至于完全不同意;
因为刚进公司,所有工作还没开始展开,这时候要去做薪资调整,难上加难,但同时又是一个比较好的机会,至少我没有说跟谁关系好,跟谁关系差,可以屏弃一些后顾之忧;
还是言归正传吧,我在这个过程中是如何操作的呢?
1.给所有部门负责人做培训,培训他们如何编写职务说明书,要他们配合将职务说明书建立起来,这样就可以先将人力资源的基础打起来;
2.在职务说明书的基础上,再对所有部门负责人进行培训,告诉他们如何做岗位评价?培训后就用HAY的模式将全厂的岗位进行评价,得出岗位点数,最后形成12个职位等级;
3.购买美世08年的薪资调查数据,广东二线城市的数据(花了4000元),然后将我们公司同岗位或类似岗位的薪资数据与美世提供的数据进行比较,得出目前我司岗位薪资与美世提供的广东二线城市相关岗位薪资差异;差异类型分为三类,即低于市场薪资75%的,75%到95%的,超过95%的;
4.进行07年度员工绩效评估,因公司之前没有进行过任何考评,没有相关数据支持,所以这次就利用360考核的方法,要求将员工绩效分成四个等级即,OUTSTANDING,EXCEED EXPECTATION,MEET EXPECTATION,INPROVE NEEDED,比例为1:2:6:1
5.然后确立薪资调整的矩阵:
0%-75%
75%-95%
95%以上
O
O1
O2
*
E
E1
E2
*
M
M1
M2
*
I
*
*
*
这样就将所有人员分成12个类型,但先定了以下原则:
1.只加不降;最多是不加薪;
2.绩效为IMPROVE NEEDED的就没有薪资调整;
3.现有薪资超过市场薪资95%的不能再调整;
经过以上三个原则,就有6个方块的人可以剔除出加薪的行列了(方块中有*号的);
接下来就是其他6个方块的人员之间如何进行分配与调整了;
第一,设定O1、O2、E1、E2、M1、M2的薪资调整比例系数：
方块
调整比例
O1
3%
O2
6%
E1
6%
E2
9%
M1
9%
M2
12%
第二，同一类别中人员的薪资调整比例确定：
将该类别人员现有薪资占市场薪资的比例进行平均，假设O1类别中有5个人，分别占市场薪资的比例为
A，30%、B，40%、C，50%、D，60%、E，70%，他们平均占市场薪资的数据就是50%，然后用50%除以各自占市场薪资的比例得出一个系数Y，这样A员工的系数就是50%除以30%等于1.67，于是A员工的最终薪资调整比例就是1.67*12%=20.4%，依此类推；
整个过程大概用了2个月的时间，最后将方案交给总经理，总经理非常同意，召开部门负责人会议，会议上也一次通过，并且大家都说非常公平，不仅兼顾了市场薪资水平同时也兼顾了个人效率与企业内部薪资公平，总算将HR的第一炮打好了，以后的工作开展都蛮顺利的；
以上案例仅作参考，不同企业的实际情况不同，薪资分配的方案肯定有所不同。
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发表于 2009-3-9 13:46:00
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