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新人快速发展及稳定

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2011-8-10 11:29:01 |只看该作者 |倒序浏览

呈《新人快速发挥及稳定》案

营造一个灵活、协同合作的工作环境，吸引渴望学习并接受新挑战的员工，措施如后：

1、
赋予重责大任

鼓励新人学习及运用新技能，于转正期前分派（指定）项目，使用绩效承诺约定，每月检讨追踪，并协助推动能创造新经济价值和盈利目标的项目，并与奖励机制联结。

2、
评核新人建立关系的表机

因应新的竞争环境，新人的角色已经从以往的PDCAR（Plan Do Check Action Record）循环，转为重视人脉网络的建立与协同工作，建立社群技能，以及教导部属的才能。

3、& A8 K) M# ^; [3 l5 v; M4 s
调整文化以适应快速变化的工作环境

鼓励实验（尝试进取）精神和革新的企业文化，较容易成功地导入各项变革计划如PMP【(Project Management Professional )项目管理培训、6-sigma活动】并让新旧组织结构顺利融合。因此，顶尖企业会小心翼翼地管理文化议题，相容新旧人观点各自的优点，相辅相成。

4、
D+ y! I4 P8 ]& q R5 `建立（传/帮/带）机制，让旧人乐于培养副手

让旧人制定完善的培育计划并列入考核，以迎接不同阶段的挑战，作为组织持续成功，枝繁叶茂的基础。在遴选副手应掌握以下原则：首先，副手计划应配合整体组织发展需求，获直属主管与上层主管的支持与承诺并列于个人OHRP【（Organization Human Resources ）组织人力资源规划】计划中，且副手有活率应列入辅导主管考核指标与奖惩/绩效挂钩。其次，使副手的绩效与主管的师徒相传贡献度大联结，使人才真正受到造就，人才培育计划才能持续培育与精进。找到与公司理念想同的人，避免在计划进行后才发现与组织价值观不同，最后铩羽而归。

5、
: w6 ]" F2 n* KHR必须扮演好员工咨询及协助角色

管理副手或接班人计划的基础结构，HR必须持续追踪并汇整相关数据，以作为检讨或修正计划的依据，最后，在计划流程的进行中持续发声，HR必须扮演好一个值得信赖的参与及咨询者，提供建议并提醒大家计划的重要性，以确保计划的成功。

6、
. s" X6 v6 {; e4 p- X. x强化组织内部的信任、尊重和价值

落实企业承诺的员工价值主张（Employee Value Propo-sition,EVP）。员工价值主张的内容包含4点：好企业、好工作、好主管及好报酬（配合3P政策）。好企业可以建立员工的归属感，让他们觉得留下来是一件值得骄傲的事；好工作可以发挥员工的特质与能力，并可以感受到价值所在；好主管了解员工的需求，并适时提供指引，帮助他们达成任务；好报酬可以反应企业珍惜员工的付出。

7、
; x( f+ O( t# Z' {6 r重视留才率并列入绩效考核

了解员工的流动率好企业留才产生不了作用，原因在于这个数字同时包含了好员工与汰劣员工，企业难以分辨究竟哪一类的员工离职居多，唯有分层指标（INDEX）管理及列入考核，才能导正留才的重要性。
为了留住好人才企业要注重：整体、部门及工作别的留才率。

8、
2 y# k% |9 A& _0 Q让主管负起留才的责任

员工离职的主要原因与主管有关，只要将主管的绩效奖金与人才流动率相连之后，便能解决了高流动率问题。

9、
+ H4 @. w9 @! P文化相称（Culture Fit）人才政策

任用态度与价值观能符合企业文化需求的新人，筛选人才时，优先取决的条件是应征者的态度与价值观能符合企业文化的需求。也就是所谓以“文化相称（Culture Fit）”做为人才雇用的标准。

10、
符合应征者的期望

提高留才率的方法之一就是，据实将企业与工作的实际情况相告知应征者，包含好的、坏的、丑陋的，减少应征者怀有不切实际的期望。虽然诚实可能因此流失一些好人才，但是愿意留下来的人，才是真正能与企业共创未来的人。

11、
新人任用绩效承诺约定

（A）心态管理，天天评估，专人辅导，乐观进取。

（B）目标管理，分解目标到月、周，天天管理，达成目标。

（C）时间管理，抓住重点，提升效率。