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病例”一：
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4 C( H+ O- u a; i; Y 广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？’。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。
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; v6 _2 e% @* K3 G8 j0 K* ~; W, @3 r “病例”二： 1 }- Q1 d5 w0 N+ U
4 X+ \) M- c, Y" f% ^! |0 H 潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将BSC引进企业是十分必要的。 4 [* D: a0 S- {1 Y
: m+ ~* f0 I4 O6 x 根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。
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5 m3 u' E- S# q “病例”三： 3 n" c9 k, h6 z5 w
2 [1 G0 ?% t) N5 T 王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。
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诊断分析 - ^1 t) M3 F, [# u9 ^8 O
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北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡———导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断： 0 ^' [: R0 p9 }; V6 p
; U1 a+ z* I/ ?- R6 f 案例1：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。 1 ^/ _! X7 k& A7 o* i) O p
5 O! g8 Y3 R5 X2 R3 r 仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标(KPI)，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，很快会发生混乱的局面。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
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针对这种情况，林俊杰认为：(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标(只是相对而言)要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
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, M# @5 }. d% w 案例2：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。
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林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。 " U, U' ?+ E% o$ V
7 H+ H4 Q& S" A$ A+ @/ Z5 l* G “当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。
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公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。”
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3 n% Y) b( H; \ 林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。如果有经验，应该知道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。
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3 ~0 O) f, o3 z2 k “我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果———时间。三者之间是层层推动的关系。要想收到良好的效果———准确的时间，就要建造精密的齿轮／传动系统。如果只是将三根针按照自己的愿望摆放，你只能看到一只不会走动的钟表。”
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: M9 k+ t* y7 e' f- @ “想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的计分卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不能指导企业的每个部门和每个员工的日常活动。用它来实现企业战略目标也只能是梦想。”
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+ U, G3 T2 u9 `$ e. X# w 由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，记者也听到了不少质疑，“我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼，因为没有以内功作基础的任何“宝典”只能是中看不用的花拳秀腿。诚如一个客户所担心的“如果战略错误，平衡计分卡是否会加速企业的失败”。其实对于任何企业，“保证做正确的事，再正确地做事”都适用。
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案例3：反映了一个突出的问题：评估数据从哪里来。 " Y" L/ N0 ?$ u: `3 i, j; Z
) {2 z5 h1 l0 @' P 由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的 |
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发表于 2005-9-8 22:42:00
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