[系统转发] 如何保证员工评分真实可信

        一、概况

        在讨论部门之后，我们再来看看员工的考核评分，到底怎么样才能保证员工的成绩真实可信呢？当然，我们可以从保证部门评分真实可信的措施中借鉴一些东西，比如设置指标科学合理，比如绩效审查……

        但员工成绩评核与部门成绩评核通常又有所不同，现行的做法往往是部门经理的一言堂，部门经理说这个员工表现好就表现好，表现不好也好！说另一个员工表现不好就不好，即便表现好也不好！这极大的考验部门经理的管理能力（有些部门经理忙于事务，无闲暇对部门员工进行深入的管理）和素质，同时又助长了部门中媚上的不良风气。甚至个别素质差的部门经理对手下能力强的员工打击排挤，或者有过节的进行报复，导致优秀的员工离职或者内部关系剑拔弩张，投诉频频！

        部分企业意识到这个问题，着手进行了一些改良，比如进行360测评或类似于360的多方测评，效果如何无从考证。

        二、分析

        如果我们暂时抛掉“简仓式”的组织结构，单从流程上来看企业当中的每一个人——每一个人对应的工作岗位必然处在公司某一个流程的节点上，真正对这个人在这个岗位上工作绩效最关心的不一定就是部门经理，而是该流程中下一个节点的人！

        当然，由于大部分组织都是分部制的简仓结构，一般，对于企业中特定的个人就会对两个方面负责：部门经理和所处岗位的下一节！我们常见的由部门经理对部门员工进行考核打分的方式，存在着大量的问题：

        1.部门经理（直接主管）并不熟悉每一个员工的工作情况

        中国大部分企业的现状是——部门经理往往由熟悉业务的人员晋升而来，对于业务是一把好手，而对于管人，可能能力并不强。如若奢望他们能将人员管理的井井有条，那可能有些要求苛刻。

        其次，正是由于大部分经理人员从业务人员晋升而来，他们往往将更多的精力投入到更多的业务开拓之中，自己往往是部门中的头号业务员，没有那么多闲暇的时间来对人员进行管理（特别是管理的人员较多时），这也是许多部门经理将绩效考核看成是人力资源部没事找事的根源。

        2.中国的文化让部门经理对员工分出三六九等的评分方式无法接受

        中国人一向讲究的是和气生财，不到逼不得已，大部分部门经理不愿意去得罪员工。所以，当人力资源部推行的绩效考核体系强制要求将部门内部员工分成三六九等时，部门经理会感觉特别头疼，进而对人力资源部怨气十足！所以强制要求就成了轮流坐庄，这个月你最好，下个月他最好，谁也不落下，谁也不得罪。

        3.部门领导一言堂式的打分考验人的素质

        人有高矮胖瘦，当然也有素质高的和素质低的。当那些素质低的人掌握打分的大权之后，随机而来的就是排除异己，打击报复，清除身边的威胁分子等。反应在现实中的情况便是：优秀的人才留不住，留住的尽是些溜须拍马之徒（这说极端了）；或者出于好心的绩效考核弄得人心向背，怨声载道！

        所以，我们需要改变！

        三、策略

        然而，如何改？！既然个人的行为不仅仅对部门经理负责，还对下游的节点负责，那么我们为何不把经理的一言堂改成部门经理和下游节点的共同作用呢？

        我们把一个岗位的职责书拿出来，看看该岗位的工作中哪些是要向部门经理负责的，哪些是要向下游节点负责的。依据岗位说明书列出的考核指标，需要向部门经理负责的部分，由部门经理评分；需要向下游节点负责的，由下游节点评分！

        部门经理没法控制分数（无法打击报复，排除异己），部门经理只对自己最关心的部分评分（不存在管理不到位的问题，因为都是他关心的）。在这种情况下，连强制分布都可以省略，因为强制分布只是为了修正员工成绩不真实的工具，一旦让真正关心结果的人提供考核项的成绩，强制分布还有必要么？

        四、影响

        既然变革有如此多的好处，那么变革将会产生什么样的影响？

        1、评核程序的表面复杂化

        以往直接由部门经理评分的操作好像比由下游节点与部门经理共同评分的操作要复杂些。

        2、员工价值体系的颠覆

        以往的员工，是工作在部门这个“简仓”里面，他所关心的只是部门经理给他安排的工作，所有的工作也都是向部门经理汇报。很多时候，即便是与他自身工作直接相关的上下游部门，他也不会亲身去接触，他的信息入口和信息出口只是部门经理这一条线。

        他不关心下一个节点的满意度，不关心上一个节点有什么紧迫的要求，唯一关心的只是部门经理的要求和满意度！这往往将上下游贯通的程序曲折化，引起许多多余的沟通任务和信息及时间损失。

        如若采用新的评价体系，员工的价值体系将会被颠覆，以往只关注部门经理的思维需要及时的转向，要关注工作中的上下游（这个上下游很可能也包括部门经理，但部门经理并不是上下游的全部）。

        3、对员工的能力要求更高

        在以往的模式中，部门经理既是阻碍，也是保障！之所以是保障，那便是员工的工作结果必然会经过部门经理的审核，一旦发现问题会及时进行修正，如果绕过部门经理这个环节，让员工直接对上下游负责，那无疑对员工的能力要求更高。

        4、部门结构将会被弱化

        此种模式的长远发展，必然导致员工对部门的概念越来越模糊。随着利益及分数的驱动，他关心的往往只是下游的满意度而已。

        五、实操建议

        在现实中，抛弃部门架构，改以直接对流程进行管理的企业很少。但并不意味着我们在文中提到的评分模式不可行。我们只是要综合评比评分模式所带来的影响和好处之间的轻重，便可作出适当的选择。

        况且，评分模式带来的影响可以通过其他的措施进行控制。正如，是药三分毒，但只要能控制副作用，治好病症，未尝不是良药！