[系统转发] 评估职位价值有误区

职位评估是人力资源管理中非常重要的一项基础工作，但因其操作难度比较大，所以常常在实践中陷入一些误区，进而直接影响着评价结果的合理运用。

 

职位价值与工作量成正比

在考量职位价值评估的因素时，有些企业会把工作量作为主要评价因素之一，直接导致的结果就是，大家都吵着个人的工作量非常大，天天加班，最后导致职位评估工作无法推进。比如有一家企业在做职位评估时，生产管理人员明确提出对评价要素的质疑，认为工作量应该作为一个重要的评价要素，因为生产人员经常加班，如果没有工作量方面的评价要素，评价结果不存在公平性而言。

对于这种认为工作量越大、职位价值就越大的认识偏差，我们需要对职位评价要素做进一步的审视，充分探讨将工作量作为评价因素给职位评估带来的影响；同时，也需要不断地澄清相关观念——职位评估要更多地考虑工作的性质，也就是完成职位工作所需的投入、过程的创新，以及带来的价值影响等。虽与职位职责有很大的关系，但职位价值与工作量的大小不存在必然的联系，很多工作做不完也许是个人工作效率的问题，或者应该在人员编制层面解决，而不是在职位评价时考虑。比如，工厂门口保安员的工作量其实很大，甚至上厕所都没有时间，那么，他的职位价值是不是很高呢？如果按工作量评价的话，职位价值评估就容易变成对工作量多少的评估，也就会失去职位价值评估的真正意义。

行政等级与职位等级不分

在进行职位评估的时候，评估者容易在一定程度上混淆职位等级与行政等级的概念，结果是行政等级相同的，职位价值就一样，按照这种思路评估出来的结果是可想而知的。

图1与行政等级相同的职位价值等级

从图1可以看出，行政等级一样的职位，职位等级都一样，导致的结果也就是产生分配不公等一系列重大问题，进而影响士气和组织凝聚力。

同时，我们也经常会看到一些专业职位，如客服经理、销售经理等等，这些职位都是为了对外拓展的需要而设定的职位名称，属于专业职位，而不是管理职位，与部门经理职位的“经理”含义是不同的；而评估者往往会认为，大家都是经理，评价应该是一样的。其实，部门经理是需要带团队的，而一些专业职位并不需要带团队的，在任职能力要求方面存在差异，所以评价的结果也就应不同。

针对这样的误区，职位评价人员需要对相关内容进行培训宣导，澄清同行政等级职位任职资格要求的差异，如研发经理，在知识的投入和创新的程度上肯定需要比一般的行政综合部经理得分高；而客服经理，因为不带团队在管理幅度方面的得分比其他部门经理低等。同时，还要依托自身的专业经验和对评估职位的充分理解，在为不同的评估要素打分时，对相关人员做好引导，特别是容易出错的地方，要给予必要的警示，这样的话，评价结果失真会少些，也更趋向合理，最后也就能得到相对清晰有效的职位评价结果。

职位定位不清，评价无据可依

在职位评估的过程中，评估人员有时对某职位赋予什么样的定位不清楚，仅是“跟着感觉走”。职位的定位涉及很多方面，例如，职责、任职要求等。拿职责来说，比如公司人力资源总监的职责，是否涉及到人力资源战略层面，是否由公司总经理直接领导，评价结果是应该有差异的。如图2，在A企业人力资源总监归总经理直接领导，那么，人力资源战略层面的职责当然属于总监；但在B企业，人力资源总监归副总经理领导，人力资源战略层面的职责归公司的分管副总经理，但事实的情况是，评价结果往往一样，所得分数没有区别。

图2  不同管理分工的职位价值等级差异

出现该现象的原因，更多的在于职位分析过程中职责定位不清晰。在职位分析的过程中，职责分解是从上至下、分层级、有次序的，如果定位不清晰，在评估时也只能模糊评价，不能有效统一；定位清晰的话，像A、B两个企业的人力资源总监职位价值是不一样的，而实际上职位价值也是不一样的。因为在B企业，人力资源方面的部分职责被公司副总经理承担，在一定程度上也就弱化了该企业人力资源总监的职能；同时，在职位要求上也就没有那么高了，所以得分也应该不同。A公司是集团下面的所属公司，战略层面事情几乎全部在集团，属于战略管控型的公司，所以，该公司总经理正常情况下按照集团的路线执行就可，但根据他们以前的职位评价的分数显示，该公司总经理战略层面评价得分几乎为满分，这也是定位模糊的问题，在一定程度上也是没有定位的问题。这样的情况可以通过建立“信息桥”，保证职位分析到职位评价的技术过渡，以直接在职位分析板块和评价因素之间建立有效的联系（如图3）。

 

 

图3 信息桥示意

职位的定位是否清晰，在一定程度上决定职位工作内容，也直接影响职位评价的结果。所以，评估之前，职位分析是必须要做好的工作，而职位分析并不是简单的信息罗列，更多的是对职位定位的系统思考，职位的理想要求是什么等等。通过理清职位的一系列信息，建立与评价之间的信息桥，职位评估能有效走出定位模糊不清的误区。

评估职位就是评估职位任职者

一些公司在没有在专业人员的指导下，成立所谓的职位评估委员会，成员坐在一起对公司的所有职位打分。评价的是职位，但有些人往往就是不能跳出“以人代职”的误区，在评估时，直接以人对号入座。在这种情况下，职位任职者能力“强”的人往往职位评价高，任职者能力“弱”的人往往评价低，也就是同一个职位由不同的人任职，他们得到的职位价值是不一样的。比如某国企，一位副总经理曾经犯了点小错误，被降职到综合部当经理，但在评估的时候，综合部经理的分数特别高，和其他副总经理相当。当被问及为什么评价这么高的时候，得到的是振振有词的解释，他做过公司副总经理，能力不会太差的，所以也不可能那么低的。殊不知，评价是以工作为中心的，而不是以人为中心。

为了避免职位评估时受任职者的个人情况影响，可取的做法是，首先要对职位评价人员进行严格筛选，确保评价人员的立场客观，而不是关系好的职位就应该得高分，反之得低分。同时，在评价时要强调，职位评价后期需要对部分职位重新洗牌，进行职位竞聘，这样的话，使得评价的焦点更多的是在职位上，而不是在任职者身上。比如某企业将职位竞聘作为项目的一个模块，而从评价分数看来，因人打分的现象确实减少许多。但是，职位评估后还需要进行二次检验，在检验过程中做些技术处理，对于离散系数太大的评价结果，不能作为有效数据。

职位评估是一种系统工程，涉及的方面很多，包括评估要素、人为因素、观念更新等。任何一方面有偏差，对职位评价结果都会产生不可估量的负面影响，通过技术手段在一定程度上保证职位评估的有效性，也是管理的科学性所在。在充分认识职位评估误区的同时，辅以预防措施，才能够真正将职位评估做到实处，为评估结果的有效运用打好基础。