[系统转发] 绩效管理体系建设的重要性（一）

       如果我们有一件事要做的话，对于HR的人来说就是做绩效管理这个体系。招聘也好，薪资福利也好，干部发展，所有东西最终你要以什么为抓 手，就是绩效体系，如果我们被叫做HR，在一个组织来做的话，唯一的出发点，不管最后体现的形式是什么，最终就是落在绩效管理体系上。

       像何总说的，每一个企业都应该有一个所谓的方向，这个方向叫做战略也好，策略也好。这个企业必须要服务于特定的一个客户群体，或者创造一个特定的客户价 值。比如我们阿里巴巴，我这辈子就只做小企业、小创业者，小企业就是今天看到的上市公司已经退市了，退市过程中，我们的本事是把它做退市，看到上市又退市 的公司就是做小企业，它的战略就是我服务这个企业，我的手段就是利用互联网技术，解决一个信息部对称的问题，就是商务信息部对称的问题用互联网解决，24 小时，及时发布，发布的门槛很低，获取商机信息和发布信息，由于互联网的存在这个门槛大幅度降低。过去一个卖土豆的，恨不得要跑到一个韩国的农业展览会上 才能够找到有这么一个庞大的超市系统需要这样的土豆。现在不需要了，互联网对电子商务的影响就是缩短的链条，我们的战略就是，基于互联网这个技术，创造简 单低门槛的信息交换、商机交换，服务于特定的群体。

       淘宝也很简单，淘宝的战略就是要为那些小创业者搭建一个最低门槛的平台。这个最低门槛的平台就是，为什么我们在美国一味去争，他们开一个店收费，我们不收 费，就是让张三李四有东西想卖，不知道怎么卖，在淘宝上开一个店，早期免费，巨大的人进来，这样企业就能成功。每个企业理论上都有一个战略，很简单，就是 我的东西创造了什么价值，这个价值服务于什么群体，或者说阿里巴巴回答另外一个问题，就是我不做什么。这几年上市有很多钱。现在很多钱存在银行贬值，另一 方面，对很多企业来说，我们要借这个钱，或者我们合资搞房地产，或者做游戏，在我们这个行当里面游戏很赚钱，无论腾讯还有网易，他们很多钱来自游戏，我们 不做，战略回答了一个我创造什么价值，给什么样的特定客户群体，然后我不做什么东西。

       绩效管理跟这个战略，大部分企业往往是脱节的，绩效这个东西不要过重在流程里面，在个体的能力切入比较多，这张表对个体的情况多了一些，也没错，希望加入 这个组织的每个得体的能力量化地分析好，往往在这个过程中会有一个问题，每个个体努力的方向跟公司的战略有没有可以关联的路径。绩效管理最大的问题，对于 一个组织来说，如果我们是这个组织最大的HR的头，最大的问题，绩效管理的核心出发点，怎么把企业既定选好的一个创造客户价值跟特定的服务群体，通过绩效 的方式，把战略跟每个人的努力有所连接。比如公司跟一家企业做生意，怎么分辨做什么，不做什么，然后做一个电子商务的网站，我们要有具体的运营计划、产品 开发、行业运营，要有一定的销售。这个运营计划里面，最后再分解到，运营计划里面有负责产品的，产品负责人所付出的能力跟时间，怎么跟他所负责的产品负责 部的工作所挂钩，这个细节我们先不说，如果谈绩效，我们一定要明白，这个绩效解决的问题是，第一个出发点不是解决个体的项目，是要解决整体组织的项目。公 司规模有大有小，但基本上说，绩效无论怎么设计，最需要解决是整体企业的效率，是希望把公司业务方向策略和每个个体努力的方向、支持找到一个关联点，使组 织的方向跟各地的学习、方向是一致的。 

       比如我们有一个非常好的工程师，他有一些兴趣跟研究方向是在网站，很多游戏的东西，3D的东西跟他设计有关系，在我们公司就不允许，我们也不 像谷歌，工程 师有多大自由，看上去是一个规则，你对于很多东西可以有兴趣，公司也支持你花时间去研究，如果研究方向跟我的战略不太一致的时候，我的文化上就说，这些东 西你可以回家做，但是在我这里不可以。所以我们绩效考核设计的东西，一定要保证战略的方向是一个出发点，绩效考核是战略和运营计划落地的一个抓手，我们每 年会有大量的时间，每年八九月份开始战略讨论，HR是一个F（英），你要把一个队的出发点，就是从战略分解到运营计划，再到运营计划的P（英），这个企业 比如要取得100万的营业额，这个结果性的标志，它会分成：一，我的成本必须大幅度降低；二，100万利润可能来自于可开拓客户的能力必须大幅度提高。今 天一个月产一单，明天一个月产1.5单，你有一个业务的战略，今天就做电子商务，实现的目标就是今年从50万的利润要到100万的利润，不要忘记把这些分 解出来。第一步从战略到运营计划，到F（英）里面，再到KPI.我为了支持这个特定的战略计划，以及特定的衡量战略计划达成没有的标志，典型就是财务的标 志，营业率、利润率，这些东西是衡量战略之间相互为因果，互相照镜子的结果，战略对了要有一个衡量的标准，经营计划之前，会有取得这些战略运营结果的一个 重要的领域。无论从客户的角度，还是从内部运营的角度，有一些重要领域需要再把它分解，然后才能关联到各个部门。所以，这个逻辑关联，从流程上面我们有责 任，通常，我们会讨论完了以后，跟战略部、企划部一起，这个过程一步一步要做到。但这个流程跟过程好去办，唯一提醒的就是，我们绩效考核这件事不要过于关 注个人，在很早期的阶段的时候，重要的是他完成的重要的使命是企业战略和战略业务结果的一个落地和抓手绩效考核。要提醒的是，不要很快进入到表格的设计跟 权重，以及量化指标的考核，应该从大的源头开始，不要忘记我们所扮演的这样一个出动者的角色。只要我们明白了一些R（英），被一步一步走了，我们八九不离 时十，HR的本份就开始尽到。优秀的HR是在这个过程中还可以发表意见。我们作为一个C（英），典型的CEO也好，企划部也好，这个过程有充分的讨论和共 识，我们就尽到了责任。

       所有的绩效管理的东西，总结一下，第一，它是为了让一个组织产生合力，每一个个人产生合力，就需要有一个方向，这个方向来源于我们企业所谓的一个策略和规 划。绩效管理是为了把这个组织整体的能力知识经验贡献给企业的这样一个方向。这里面最核心的就是这么一个分解的流程，从战略到运营计划，到决定投入资源决 策，开发什么产品，最后还原落到各部门的结构设置，以及每个部门在这些过程中承担的责任，我们的责任就是把这个圆画完了。这是第一部分。所有的招聘必须有 一个依据，我们HR所有的依据的原始出发点，来自于战略，也来自于绩效考核的I（英）。

 

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