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[转载] 如何号脉组织结构？

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解元

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发表于 2005-9-9 14:34:00 |只看该作者 |倒序浏览

由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,就大都会先在组织结构上开刀。那么如何才能甄别企业的主要问题,恰恰就是组织结构"惹的祸"?如何判断组织结构的功能已经"人老珠黄",需要通过变革来"焕发青春”,赢得新战略的"欢心"呢? 这可以从效能、效率和安全三方面,深入分析其与组织结构的关联性,并由此为组织结构把好脉。把握效能,做正确的事效能,是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能如何,那就要看它对企业目标的支撑、企业战略的推动,究竟起了多大作用?效能关系到企业"做正确的事",否则,效率再高,都将因为组织的功能问题而给企业带来损失。如何判断组织结构的效能呢?首先要看最近几年企业目标制定得是否合理,是否如期实现了?如果没有实现,是不是因为存在着不可抗拒的政策、市场、环境因素?确实存在的话,那就要分析企业在危机事件的应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面做得如何了。其次就是要看企业发展战略制订的情况和实施情况如何。第三看看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现,二者之间究竟有多大差异?第四,也是决不能忽视的一点,考察客户满意度的高低。那么,组织结构影响效能发挥的因素又主要有哪些?这就是:公司治理结构、管理模式、关键职能。我国国有酒店从1997年开始出现全行业亏损,而外资酒店却能盈利,这不仅仅是管理水平和市场定位问题,很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店,早已纳入国际订房网络系统,客源充足。相比之下,具有集团优势的国有酒店,恰恰其集团规模优势发挥不明显,这一类酒店要么是单体特色经营,要么纯粹依赖规模经营来回避单调大众化的风险。就说后者的战略模式,就很需要好好地调计企业的治理结构和管理模式。再如1969年和1970年,华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台,其最重要的原因就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织.今天脑白金的成功,又正是因为企业找到了市场营销这一关键职能,将企业资源和管理重心对之倾斜。IBM公司近来在软件领域快速崛起,也是因为它逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件生产与服务,而顺应市场变化趋势,及时将软件研发和服务作为了新的关键职能。由于公司治理结构决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性,也就决定了企业的决策和监管水平。管理模式则体现了企业的基本管理风格和方针,它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平等都有重要影响。而关键职能是从"技术方面"保证了企业目标和战略实施的效果。企业目标和发展战略,在每个特定阶段必定要求有特定的关键职能,并要求配之以足够的人、财、物资源,还要求其它职能对关键职能的支持和配套。关键职能,也就决定了企业的关键活动,决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。把握效率,正确地做事效率,则是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。它主要表现在两个方面一是企业内部业务运作的效率;二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着"正确地做事"。有效率就好吗?组织结构的效率是把"双刃剑"。高效率既加速正确行为,也加速错误行为;低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为,也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但所有企业组织都追求高效率,因为企业都假设、也在努力"做正确的事"。那么高效率的组织,只有在正确战略指导下,才能使企业在日益激烈的市场竞争中实现"快鱼吃慢鱼"。如何判断组织结构的效率是正向的?(1)注重考察企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划;(2)尤其要观察和分析推读扯皮现象并能及时提出矫正方案;(3)认真调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。企业计划完成情况,在很大程度上是组织结构效率的直观反映。在分析中为了排除干扰因素的影响,要重视短期计划完成情况,并对企业各种类型的计划完成情况进行比较,对同一计划进行统计分析,还不能忽视参照标杆企业的对比研究。推诿扯皮除了人们的主观因素(取决于人力资源管理水平)外,往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致,而流程设计繁缚不畅必定会让人感到工作沮丧,这时企业就好像在用一大堆齿轮来解决本来只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题一样。因此,企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰;部门设置、职能划分以及业务流程设计是不是科学、简洁;尤其例外业务的处理机制是不是完善;还有组织内部的信息流通渠道是不是畅通,部门间的协调机制是不是有效等等,都对组织结构的正向效率有着重要影响。结构问题能拖吗?我国不少民营企业快速增长后,逐渐犯上了国企才有的"官僚、僵化、扯皮"病症,这是为什么?因为企业创业时盖了一间房子,当产品的产量和品种多了,就在边上再盖一间,或者搭个棚子凑合。累计的结果,是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。这如何安装先进的生产线呢?拆东墙补西墙肯定不行。推倒重来,建设一个大楼,这就是流程重组的动因,也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。把握安全,持久地做事安全是现在对未来的投资。组织结构的安全性,是组织结构对企业运营持续发展的保证,这表现为四个方面:(1)财务安全。资金不会流失,现金流保证企业正常运作;(2)产晶或服务质量安全。符合相关标准和规范,不出质量事故;(3)资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全,更重要的是对固定资产的正确使用和充分利用,骨干人员防止流失,对人才的知识管理从而将个人精华沉淀和提炼为公司的财富;(4)生产运营安全。包括生产秩序、生产状况、业务行为的合法合规。企业的最低目标是"活着",最高目标是"长久地活着”如果说效率和效能是为了使企业能"活着"、"活得更滋润",安全就是为了使企业能"健康地一直活下去"。如何判定组织结构是否安全?(1)分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用但保、股票市场的表现等一系列状况;(2)分析产品或服务拘质量标准的执行、改进情况;(3)分析资产与人员保全性、冶安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等;(4)统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。如何构造组织结构的安全性能?组织结构设计中,是不是重视了组织结构的安全性,对有关部门的职能划分、责仅利界定影响很大。企业经过创业期、成长期,在进入成熟期、或者二次创业的时候,要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时,通过健全部门编制,从组织结构上加强安全设计,为企业健康持续发展保驾护航。如以"汇仁肾宝口服液"和"汇仁牌乌鸡白凤丸"产品著名的江西汇仁集团,在实施了组织结构变革后,集团新成立了运营保障部,下设了内部审计中心和营销监审中心,将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来,加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处,俨然成为了组织结构安全功能的"集大成者”。望闻问切,辩证地分析当然,为组织结构号脉,不能孤立地就组织看组织,要用系统的、联系发展的观点"望闻切问,辨证分析",而高效能、高效率和高安全性就成为了组织结构变革的三大目标。例如:创业初期的企业,高效率是其追求的直接目标,而此时之所以具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度,是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的,企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后,市场竞争愈加激烈.企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的