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刚刚到处借鉴形成的公司职位体系管理办法，欢迎大家互相交流，有更好的可以分享下哦。 公司员工职位体系管理办法 为规范公司职位体系管理，并能作为公司发展人力资源及个人进行组织内职业生涯规划的重要依据，建立多通道的员工职业发展通道，吸引、激励、留住人才，结合公司实际，特制定本办法。 一、适用范围 本办法适用于公司全体员工 二、职责 1、人事行政部：负责对公司各部门员工职业规划进行指导，并监督、维护员工的晋升、晋级过程和结果，受理申诉。 2、各部门：负责本部门员工的培养，为员工晋升提供平台，按照程序和标准对员工进行客观工作的认证评议，指导并帮助员工提升职位胜任能力。 三、职位体系管理内容 1、岗位序列划分 根据公司所处行业特点（以市场拓展、技术开发为导向的制造行业），全公司的岗位序列划分为管理序列、营销序列、技术序列、专业序列和作业序列等五大序列，其中，“营销序列、技术序列、专业序列和操作序列”统称为专业职系。具体分类见表1。 表1：岗位序列划分一览表 序号 : N' b& j7 l P& W
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| | 公司的高层、中层、基层管理性质职位，包括主办级及以上职位 | 2
. B4 ^9 V" f6 ~) s/ M* B | | 包括直接进行产品销售、进行主动营销的销售类岗位和从事销售渠道的开发、维护和监管的市场类岗位，其贡献可以根据销售业绩和市场拓展业绩进行衡量的职位 | 3 + @ j+ M7 _- E6 O7 A/ _! Z
| | 包括科研技术类、生产技术类、质量管理类、销售技术类等职位 | 4
/ [3 b6 M- q# y+ N% S7 Z/ o! k* S( f | | 包括财务审计、战略管理、人力资源、法律法规、供应链管理、商务、信息技术、综合管理等职位 | 5 ( |# |3 R, f4 m' Q# o. ~
| | 生产系统的装配、调测、物料、检验等职位，及后勤保障系统等职位 |
2、职位等级划分 公司的职位等级纵向分为七个职等、二十二个职级，其中，七个职等分别为高管层、经理层、主管层、主办层、职员级和工人级；横向按职位类别分为管理序列职位等级划分和专业职系职位等级划分两大类，详见附件1《~~公司职位体系表》、附件2《~~公司职位体系架构图》。 表2：管理序列职位等级划分 职等 : t* L8 Z7 G( {! P
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O5 F2 X# }/ G& n6 k& H# D | | | 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项决议（对应岗位：公司总经理）。 | | | 公司营销负责人，参与公司战略的制定；在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略（对应岗位：公司营销总监）。 | 六 % D; {" y4 E* D; b u' i) g q
| | | 参与公司战略的制定；在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略；对应当前职能部门总监级职位（如技术总监、厂长、总经理助理）。 | | | 分管本职能部门部分领域业务工作，协助总监进行部门综合管理工作或代总监主持工作；对应当前职能部门副总监级职位。 | 五 ' b* D* @0 e) G5 ?5 `3 b
| | | 制定部门工作计划并监督执行，全面负责本部门综合管理工作；对应当前职能部门经理职位（如财务经理、人事行政经理、研发经理、工程经理、生产经理、品管经理、仓储经理、采购经理、技术支持经理、外贸经理、招商经理、卫浴配套经理）。 | | | 分管本部门部分领域业务工作，协助部门经理或代经理进行部门综合管理工作；对应当前职能部门副经理职位。 | 四
4 K9 Y6 K X$ O! P | | | 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能，分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核；对应当前职能部门主管职位（如车间主任、会计主管、总经办助理、大区经理）。 | | | 对部门业务整体比较熟悉，可以承担某些重要或较难的职责，作为部门后备干部培养；对应当前职能部门助理主管职位。 | 三 ) N2 a5 W/ ^& |( O9 j5 V- _7 R
| | | 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导。 | | | 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间。 | 二 ! d' d. J; b& w# f# |2 z% w2 }
| | | 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作；需要在专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集以及分析工作。（如人事行政助理、营销助理、出纳、平面设计、业务经理、储备干部） | 一 + ^- F7 ]6 t2 p3 e3 f9 ?3 G O u
| | | 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析（如装配工）。 |
备注： 1）管理序列对应的各职位任职要求见附件2； 2）“六、七职等”简称“高管干部”，“五职等”简称“中层干部”，“三、四职等”简称“基层干部”，“一、二职等”简称“基层员工”。 表3：专业职系职位等级划分 职等
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3、岗位等级划分 岗位等级是岗位之间相对价值的体现，全部岗位分为22个岗位等级。 4、职衔 职衔按照不同序列、不同职位等级分别规定。员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。 5、职位确定与调整方式 （1）工作步骤：第一步，确定员工序列归属；第二步，确定员工职位等级；第三步，确定员工岗位等级；第四步，确定员工职衔称谓。 （2）员工序列归属的确定方法：根据员工新任职岗位，确定员工序列归属。 （3）员工职位/岗位等级的确定 （4）确定依据 1)管理序列员工根据公司书面任命岗位确定其职位/岗位等级； 2)专业职系员工根据专业职系员工晋升管理有关规定进行职位等级的评定和任命，最终确定其职等/职级。 （5)确定流程 1）对新进、无工作经验者，人事部门依下列准则提出职等职级建议，待试用期满，根据《公司职位体系表》并结合拟任岗位提出职等职级建议。 表4：新进、无工作经验者 序号 ! H+ Y& B6 ]" B; H% g& k. i1 C
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2）对新进、有经验者，人事部门根据《公司职位体系表》并结合拟任岗位提出职等/职级的建议。 3）对在职员工，在同一岗位每工作一年，可以在年初向公司申请调整职级，每担任两年的员工可申请调整职等，其它时间一概不予受理（人事异动除外）。 4）因人事异动的需要调整职等/职级的，公司根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级。 5）特殊人才的引进，由公司人事行政经理审核，总经理批准后可直接入职确定职等职级。 （6）核定权限 表5： 职等
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（7）岗位等级核定分布比例 公司各岗位等级分布数量实行强制比例法，即，由人事行政部每年初根据定岗定编计划，并在此基础上拟订“各岗位等级（职级）强制比例方案”，报总经理办公会审议通过后执行。 （8）职等/职级示知：员工职等/职级非属公司机密，但仅通知当事人及其直接上级，并不作公示。 （9）员工职衔的确定方法 1）管理序列员工职衔依据所在序列工作内容标识和职位等级标识统一确定，即：“工作内容标识+职位等级标识” 如：财务经理；工作内容标识，如人力资源、财务、采购等；职位等级标识，如副总经理、经理、主管等。 2）专业职系员工职衔依据职位等级标识、工作内容标识和序列称谓标识统一确定，即：“职位等级标识+工作内容标识+序列称谓标识”如：高级结构工程师。职位等级标识，如高级、中级（一般略去）、助理（或初级）等；工作内容标识，如结构、工艺、质量等。 7、附则 1、本制度经总经理办公会讨论确定后，经总经理签发之日起执行。 2、本制度修订权、解释权归属公司人事行政部。 8、附件 （1）附件1 《~~员工职位体系表》 （2）附件2《~~公司职位体系架构图》 （3）附件3《管理序列各职位任职要求一览表》 签发： 厦门~~卫浴科技有限公司 二〇一四年八月十三日 # V6 V: J1 n) u5 D
) [& s! r$ M4 K$ U附件1 ~~公司员工职位体系表 职位序列 职衔
+ M4 z) H+ M8 r! L# p' D | | | 职层、职等
( ~6 I- f4 }) l: f. S/ _5 ^6 C | | 六～七 (高管层)
6 J# `) S, [/ r. l; ~ | | | | | 管理通道, y, p7 u/ b5 c! T2 A/ L# N
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副总经理级 | | | | | 五 (经理层)
W9 p' z8 c. m- p* D | | | | | | | | 四 (主管层)
* r, Y8 ?6 i: L! s7 a7 g5 @$ e; x | | | | | | | | 三 (主办层)
% k4 E# P' }7 k$ B | | | | | | | | 二 (职员级) 3 I9 I+ `* \. f6 O2 g
| | | | | 一 (工级) " j7 l7 G6 K! _# ~) C
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注明：各岗位职位等级确认以公司书面聘任为准，其中专业职系等级确认办法见有关《专业职系员工晋升管理办法》
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" J" B7 n2 D& i- H3 c# k附件2 ~~公司职位体系架构图 附件3 管理序列各职位任职要求一览表 层级 ' w9 ^3 y1 ^7 o& V
| | | | | | | | | 六
* J+ D8 `, Q* g | | | | | ü 清楚企业环境、竞争对手、发展趋势与现状 ü 体察企业的机会与威胁，危机与问题 ü 明白企业产品优势、弱势 ü 对上述课题有清楚明白的对策与方法 | | ü 事业发展及经营成果 ü 盈利目标的达成 ü 董事会、股东、员工的满意度 | | 五
2 m1 j: X+ U; N* K$ ?) U | | | | | ü 企业部门的发展方向、任务与目标，，具有规划决择的能力，找对的事，对的方向和方法做。 ü 清楚企业部门的问题，有方法、有步骤去解决，而不推拖不延宕。 ü 不断完善任务，建构企业竞争力（Q、C、D） | ü 事业计划目标完成 ü 部门实力的建构 ü (组织、制度、流程完善) ü 竞争力的提升 ü (成本、质量、效率) | 四 ' v; n- H7 _7 r0 D$ K
| | | | ü 清楚了解任务，而能设想对的方法、步骤要求执行者作对。 ü 设定可行、可靠地规章制度，并不断完善，构建部门的竞争力。 | ü 工作任务达成 ü 目标计划实现 ü 制度流程完善 ü 成本效率质量改善具体表现 | | 三 6 Q) M; ~' @, X+ n3 n. m3 [
| | | | | ü 以低成本、高效率、好品质最高的生产力完成任务。 ü 以对的手段把事情做对。 | ü 工作任务积极性 ü 生产成本降低 ü 工作效率的提升 ü 工作产品品质改善 |
定义：① 经营层，负责战略的制定；② 管理层，在战略指导下进行各种具体政策的制定，制定计划方案，下达管理指令；③ 执行层，贯彻执行管理指令，直接组织人、财、物等资源，以实现管理决策目标；④ 操作层，根据执行层的组织、调配，进行具体操作，完成各项具体任务 | 
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发表于 2014-8-13 12:49:43
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