[系统转发] 中粮集团人力资源发展历程

        以培训促发展，建立自己的企业大学

       中粮集团的变化是怎么产生的？首先，离不开中粮集团的一把手——宁高宁董事长的文化理念及价值观；其次，离不开我们HR的工作。HR的贡献主要体现在培训方面。2003年，我调到中粮集团，在去年由HR总监直接提升为中粮集团副总裁。我仍然记得2004年高宁董事长上任的情景，大家知道，通常一把手的更换首先会带来HR负责人的更换，这不仅是权利的控制，更重要的是价值观的异同。我当时抱着忐忑不安的心情去跟董事长汇报，我之前做了认真的准备，结果我们谈得非常投机。在3个小时的谈话中，几乎有一半的时间是在谈培训，谈的过程中他亲自打电话给华润，让我跟华润在白洋淀的一个企业培训的大学，联系学习。

       董事长当时对培训的重视，并没有引起我很高的认识，直到2004年4月，我们组织中粮集团的，由高宁董事长亲自参与策划的第一次培训。那是一个以“千里足下”为主题的培训活动，为了达到培训效果，高宁董事长选了巴顿作为这次培训的导入，当时的讨论题目为：巴顿是不是一个好将军？怎样做一个好领导？其目的不在于讨论的结果，而在于这种研讨的方式。这种方式后来在集团达成一致，成为中粮集团团队学习的培训方式。它不仅是传道授业解惑，而且是一种工作的方法，一种团队学习的方法，一种促进企业进步的方法，这种方法推动了中粮集团企业文化的落地，这正是我们在促进中粮集团变化中所作的。

       中粮集团为了取得更好的胜利，于2007年建立了中粮自己的企业大学——忠良学院（忠良学院取了中粮的音，忠于的忠，良心的良），08年正式投入运营。我们没有称之为培训中心，因为培训中心在国内已成为休闲度假的代名词。忠良学院的培训，真正促进了企业文化的落地，价值观的战略转型。我们称之为导入、研讨、呈现、关闭，这些都已经成为中粮所有的经理人自上而下掌握的一个方法，正是这个方法，中粮集团自上而下达到思想的统一，价值观的一致，步调的一致，让中粮集团这几年一直保持快速和健康的发展。

       中粮集团人力资源：从HRM向HRD转变

       中粮集团这几年人力资源的发展，我分两个方面来阐述：

       第一，中粮集团的人力资源工作是围绕战略和业务的发展来进行的。05年组织培训，06年进行组织变更和变道，08年加强绩效改革，09年加强人才的发展，去年进行了领导的构建。人力资源工作是紧紧围绕着战略和业务的发展来进行，如果离开了战略和业务的发展，我们就失去了它的根基，就成为了无源之水，无本之木。

       第二，中粮集团这几年人力资源发展的转变。过去国企的人力资源改革，是从人事管理向人力资源管理转变，人事管理是以档案管理为基础的，特点就是眼睛向内，而人力资源管理是眼睛向外，真正为人力资源提供价值。在人力资源的发展过程中，在人力资源管理上，我们从HRM向HRD转变，我认为这可能是中国未来人力资源发展的方向。为什么这么说？前不久，公司带着领导在GE花了两周的时间学习，前不久我又带着下属到美国考察研究。GE的成功，依赖于它的两个轮子，一个是它的领导力的发展，一个是创新与改革，创新变革的最后，还会涉及到领导和人才的发展。这正是GE100多年来，一直保留在道琼斯的指数之列的重要原因。忠良书院的打造，有点像学习美国的，但我们的硬件和软件都不如人家的好，我们更多的时候只是一个形式。

       我86年大学毕业，从事专业对口工作（修坦克）一年，87年及转业以后来到地方，一直从事人事工作。在中粮集团工作的这些年，我感受到中粮集团从HRM向HRD转变。04年中粮集团想做一个人力资源的发展规划，我提出意见，认为集团人力资源的各个模块，招聘需求等都做的不好，缺乏一条主线，但究竟是什么，我也说不出来。于是我带着团队考察研究，研究GE、华为的模块。也正是从那个时候开始，我们渐渐地从HRM向HRD转变。在这个转变的过程中，我们主要做的包括：

       第一，中粮集团晨光班的成立、成长。

       我们从集团中选出了26名晨光班学员，希望等到2015年，这些学员能够成为集团各个行业的领军人物。中粮集团人才缺口约50%，一般培训，根本满足不了发展。需要强调的是，外部迁入辅助。我们在中粮集团内部培训为主的原则下，加快了集团内部人才的开发管理，拉开了HRM转向HRD发展的序幕。

       我们首先建立了自己的领导力模型，通过这个模型对我们的经理人进行有针对性的开发和培养，不同于以前让大家报名去参加培训这样泛泛的培养。

       我们在此基础上完善了从LBP到ALBP，从高级经理人到高级形式人四个层次的培训。董事长是晨光班班主任，我是执行班长。我们通过与北大合作确立了整个课程和项目的老师，建立适合晨光班学员的整个课程体系，我跟26位晨光班学员一起教学，两次赴日本和美国研修，培训历时18个月。从企业的角度看，培训收获很大，我也觉得很满足。在跟他们一起培训的过程中，我已能感受到这些学员的积极变化。项目执行的整个过程，我的心情都非常激动，我曾跟董事长谈：我对中粮的贡献不在于领导模型的贡献，不在于体制改革，而是把晨光一班作为开学一班带出来了，按照转换角色、制定战略、运营管理、价格评价、最后的总结六个模块，把课程培训圆满完成。

       第二，中粮集团两个团队针对集中于中粮全产业链战略将要打造的区域战略方面的学习。

       中粮集团未来的发展将基于政治战略，区域发展。现在的问题已经摆在我们桌面上：中粮集团是一个多样化的企业，在一个区域有多家公司，这是中粮核心竞争力所在，，但是多家公司相互割裂，没有形成协同的优势。

       在人力资源工作上，我们伴随着集团全产业链的打造构建了领导模型。尽管我们有高宁董事长的组合论、运营管理、价值评价，但我们的测评、课程体系开发没有依据。若是此基础上建立一个领导力的模型，我们的测评和课程体系开发及人力资源就更加标准化，这就像一个企业生产标准化软件一样，可以通过管理语言就知道是中粮的。在制定领导力模型的过程中，集团开始了全产业链战略的打造。领导力模型的构建已经成为全产业链构建的一部分。

       全产业链对各个价值链的打造是根据国家和社会的要求提出来的，也就是食品安全。中粮集团是最大的食品企业，食品安全是我们义不容辞的责任，我们希望中国人在饮食上安全，为提高中国人的生活品质做出我们的贡献。中粮集团从做贸易延伸到B To C，几乎所有的经理人对B To C的业务都不是很熟悉。全产业链提出的六种能力，除了战略的能力不强调外，其他的五种能力，包括研发贸易、品牌管理和市场营销都是我们的短板。例如，我们在全产业链打造过程当中，和华润采取了不同的方案，构建了领导力模型。因为他们的战略发展比较稳定，他们把华润中优秀经理人的行为进行否定，然后在集团进行传播和推广，而我们是战略的转型，我们就采取了战略演绎法，完成了我们领导力的模型。

       现在中粮集团人力资源仍然在从HRM向HRD上发展的过程中，我们也在不断地探索，应该说我们还在路上。

 

       （内容来源于2011年百人秋季论坛迟京涛先生的演讲）