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写到第六回，看到很多朋友都在关心操作层面的问题，虽然在论坛和我的群里，也单独在辅导很多朋友们从理论到技术的操作，不过大家最关心的还是KPI怎么确定的问题。关于KPI怎么定，我推荐两本书给大家，一本是魏钧《绩效指标设计方法》，另一个是彭剑锋《以KPI为核心的绩效管理》，很多朋友可能并没有时间像读书的时候那样，一页页去细看这些书，所以我把自己的一些心得写下来，和朋友们探讨：
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% B# e' q, K, C& f/ b3 e& S首先一个问题，把握绩效考核指标的四个特性，是提取好指标的关键。一个绩效指标，具备以下四个特性，正是因为这四个特性，所以要求我们在提取指标的时候一定要谨慎：
- K3 [9 j; _, y2 a6 o1、引导性。一个绩效考核指标，是具有引导性的，他引导员工的行为，就如一个指南针一样，牵引员工的一切工作行为。比如：费用控制率这个指标，会引导各部门有财务审批权的负责人，会在审批每一项费用开支的时候都会掂量是否必须要花费这项费用呢？+ G0 [, k+ k4 s$ k6 W% _& W
2、指向性。指向性和引导性是不同的概念，指向性是指指标会告诉员工公司现在推崇什么，反对什么？还是说费用控制率这个指标，它能告诉员工什么？节约！至上而下都会有节约的意识。每一项指标提出出来，要透彻的去分析，这个指标会引发他所考核的对象会采取什么行为，比如对销售人员的考核，统一考业绩的指标：销售额，销售增长率，回款率，新客户开发率，老顾客保有率这几个指标，会引发销售员各种不同的行为，所以对一个岗位的绩效考核指标的执行，要三思而后行！2 p" p# Z D1 V I! H7 f8 S% {
3、有界性。一个指标它能考核的对象是有限的，还是说费用控制率这个指标，拿来考一个负责考勤的人事文员，合适吗？肯定是不合适的？为什么呢？因为她个人对费用控制没有控制权，就算她工作再努力，部门的费用还是控制不了，说到这个指标，我想起很多销售类型的公司，在很长一段时间内，都会把销售达成率放作为通用考核指标来考人力资源部、综合办公室、财务中心这样的职能部门。俗话说在其职谋其政，人力资源部门的人在人力资源部天天要去关注销售额，这不是滑天下之大稽吗？
, x' l2 u' [: H4、关联性。指标与指标之间是应该有关联的。比如：销售计划完成率这个指标它与断货率、销售计划准确性、排产合理性、采购及时性这些指标都是相关联的，单纯用销售计划完成率来衡量营销部门的工作业绩，而不关注与这个业绩目标完成相关联的一些指标，对于市场营销人员来说是很不公平的！
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4 _: c8 q! W r) g4 D以上四个特性是要时刻记在心里的，特别是在指导各业务部门主管提取指标时，除了SMART原则之外这四个特性是更加重要的限定标准。" C W# T6 K6 Q) T- H5 s! E0 i
$ Z) P: i' p& f$ r8 P6 i第二个问题，KPI指标是什么？
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6 l& }5 m, M% J5 V. @) F0 MKPI指标说大了，是战略管理的工具，因为它来源于战略目标，将战略目标化虚为实，化简为繁。KPI指标是通过对公司战略目标的逐步分解，到部门KPI，到岗位KPI的过程，说起来是很简单的，但是实际分解起来是很有讲究的，具体操作中，有以下几对关系要处理：
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7 E/ x! W; B& E: g1、组织绩效和岗位绩效。企业是由一个个部门组成的有机组织，而部门又是由一个个岗位组成的组织，所以总的来说企业是由员工组成的有机整体，但是是否组织的绩效就等于每个员工的绩效之和呢？显然，这并非是简单的1+1=2的简单算术运算，从企业的目标来看，当然是希望一加一大于二的，而实际上，却经常会出现一个公司里每个部门的员工绩效考核成绩都非常好，而公司整体经营业绩却下滑的情况，这说明出现了内耗，1+1不仅没有大于2，反而小于2了，所以，对于组织绩效的考核是对组织内部单个成员之间的相互衔接和合作之后产生的合力的考量，是最整个组织最后产出的考量，和以往多数企业认为的考人力资源部的指标就等于考人力资源部经理的指标的认识是不同的，很显然，人力资源部经理的指标是和人事专员、招聘经理、绩效薪酬经理这些岗位一样，只是人力资源中心这个组织里的一个组成部分而已，从概念界定和职责权限来看，人资经理这个岗位都无法承担人资中心绩效考核指标的重量。1 E0 L% f" `$ p. u8 j/ Z
8 A8 P7 A* |. c6 E: I$ y2、定量指标与定性指标：很多朋友在回复我的帖子的时候问过一个相同的问题，职能部门如何提取量化指标？这个问题所有做绩效的人都关心，为什么？受KPI的SMART原则的毒害，对所有岗位所有指标一定要量化。对于这两个问题，我想问两个问题：首先，是否必须要都量化？第二，职能部门的量化如何做？第一，绝对的量化职能带来简单机械的操作，缺少人性化的考量，像行政服务部门，没有必要进行机械的量化操作。第二个问题，职能部门的量化如何做？一个原则，能量化就量化，不能量化要标准化，比如前台接待，对接待的事项进行罗列，进行行为锚定描述，这个观点和彭剑锋在以KPI为核心的绩效管理体系的构建中提到过，原文是这么说的：对企业来讲,必须建立一套客观.公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的.我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系.以经营栓讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系.以提高 管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的。我们说的对职能部门的考核指标就可以在任职资格标准中去提取，或者说在素质模型构建时作为该岗位任职者最起码的要求，又何必苦苦在前台接待的KPI中加入“八颗牙式微笑”的指标呢？! j$ k# e. K! S( ~2 x; [4 a# @
0 d/ }3 Z. F+ m& E0 \/ K: k3、结果指标和过程指标：这个问题是很多绩效主管们在提取指标的时候关注的，到底是应该突出结果还是突出过程呢？我的答案是，突出关键结果和关键过程，什么事关键结果，就是你这个岗位上，领导最希望你产出的业绩。什么事关键过程呢？一句话说是能对你的关键业绩产出有关键影响的过程或者叫行为，我们还是举一个例子来说明：招聘专员这个岗位，我们一般会设置一个KPI：试用期员工通过率。那么，为了提高员工通过试用期的通过率，需要招聘部门做什么样的关键行为：招聘流程规范，评估工具有效，因为这直接决定了他们招聘来的人质量如何。7 g" i4 f4 R/ R2 _" h; X7 X
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4、长期指标与短期指标：长期指标和短期指标如何兼顾？这个问题是针对研发部门和项目性的部门，可能在整个部门每个人心中对这个项目将来要达成的目标是有底的，但是绩效怎么考？过程如何监控？等到项目结束发现方向错了再去纠偏就晚了，我的解决方法是分解长期目标为阶段性目标，比如典型的做法是把研发部门的工作分为：产品概念阶段，产品计划阶段，产品开发阶段，产品验证阶段。
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篇幅有限，下次继续讨论KPI指标如何提取的问题。
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（未完待续）
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1 Q$ V( J$ ~& Z' E7 y% v- B" k此文原创于我的好朋友颗颗，本人将以连载的方式与大家分享，如有转载，请注明【 原作者 ：颗颗 】1 H, |* `0 S9 \9 o0 D
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